Петр Грек - Бизнес-технологии успеха. Для директоров, менеджеров и управленцев

1.2. Что же делать?

Посмотрите на великие компании. Проктер, Адидас, Эйпл и т. п. Если внимательно и на трезвую голову, и без вороха PR шумихи посмотреть на их деятельность, то получим всего лишь самый примитивный, но на 100% реализуемый ВСЕГДА И ВЕЗДЕ принцип ведения бизнеса – делать все по НАУКЕ!!! Да, оказывается бизнес, это такая же наука, как профессия инженера, врача, и т. п. Т.е. в управлении бизнесом действуют свои правила, которые четко прописаны, давно известны и доказаны на 100% опытом. Но почему-то применяют их не все…

Пример с Шампунем ПГ (читал интервью одного из директоров этой великой и уважаемой мной компании). Одна и та же марка шампуня в Китае и России продается одинаково хорошо. Конкуренты стали делать также – не получается… Секрет в том, что ПГ просто для начала решила выяснить – а нет ли различий в, извините, волосах русских и китайцев, а если есть – то какие они и как это надо учесть? Они провели исследования (вложили деньги), получили результаты – оказывается, у русских волосы длинные и тонкие, значит их надо сделать объемными и упругими, т.е. нужна условно добавка 1, а у китайцев волосы жесткие и толстые, значит добавка нужна прямо противоположная. Так и сделали. И получили огромную долю сразу на двух рынках. Т.е. сначала маркетинг, затем производство, реклама, технологии продвижения и все это опирается на внутренние бизнес-процессы, которые Вам никто никогда не откроет и не расскажет. Это коммерческая тайна. Все 4P маркетинга по Котлеру налицо.

Так в чем же секрет успеха? Да собственно ни в чем, просто они все сделали по учебнику, и все получилось.

А почему же в России, даже крупные компании, или пренебрегают исследования рынка, а сразу вкладывают млн. руб. в рекламу и или товар, которые не востребованы в полной мере? Или сначала строят большой логистический комплекс (завод, бизнес-центр), а потом удивляются, почему он не приносит желаемой отдачи? Или вначале все делают правильно (маркетинг, производство, продвижение), затем резкий рост и, недостаток финансирования, просрочки по кредитам и …. Обвал… Проблемы, иногда перерастающие в катастрофу, надо вовремя уметь разглядеть… такие варианты называются болезнь роста. Основная причина такой болезни – неспособность менеджмента и собственников компании вовремя настроить (создать с нуля) внутренние бизнес-процессы, которые и дают половину успеха.

Да уж, удивительная складывается ситуация. Если, например, врач начнет лечить больного, даже не измерив температуру или не взяв анализы, а значит и не поставив диагноз, то многие подумают, что он или дурачок, или просто шарлатан. Или если инженер при ремонте электронной платы не проверит в контрольных точках величины напряжений, форму сигнала, а сразу начнет перепаивать транзисторы или микросхемы – тоже скажут, что чудак на букву м…

А как же тогда назвать людей, которые рулят бизнесом, но при этом пытаются что-то там сделать, не понимая в принципе, как живет рынок, как правильно делать инвестиции – в какие сегменты рынка, в какой вид бизнеса и т.п., и т.д.? Как их назвать – чудиками, шарлатанами, недоучками или просто – пацанами из 90-х…? И если у них под началом не электронная плата, не один пациент, а сотни и даже тысячи людей, сотрудников, оборудования, и других активов на млн. рублей?

Думаю, что ответ очевиден, более того, он лежит на поверхности: не надо изобретать велосипед. Делай, как написано по учебнику. Например, Первая помощь, сеть фармамаркетов. Она была так успешно построена и спозиционированна автором в 2003—2009 гг. именно по учебникам, что даже сейчас работает успешно и крепко стоит на ногах, потому что просто и четко выполняет все, что ей «Котлер» прописал… (До сих пор (на момент написания книги) ни одна московская аптечная сеть данного сегмента не может уже 7 лет выйти полноценно на рынок СП и завоевать хотя бы 5% рынка… Потому что они во многом в своем развитии менеджмента находятся на уровне начала 2000 г. Даже из ТОП10 по России.)

Собственникам таких компаний надо срочно выяснять причины, и если пришло твердое понимание, что причина в плохом менеджменте – то надо менять топов, а не слушать иногда их сказки «за жисть…”. Но, меняя одних директоров на других, собственник должен четко понимать: а что надо новому гендиректору то надо «вылечить»? В зависимости от ответа на этот вопрос, встает следующий – а какими компетенциями должна обладать команда управленцев? Какими технологиями управления внутренними-бизнес-процессами они умеют управлять? Насколько широко они владеют системным взглядом на БИЗНЕС в ЦЕЛОМ (по-другому, в терминах МВА: «бизнес как система»)?

Для ответа на эти вопросы иногда тратится несколько драгоценных лет, и зачастую уже бывает поздно. Конечно, можно сказать собственнику: дружище, иди, подучись, чтобы хотя бы разговаривать на одном языке с менеджментом, но, а если у него (владельца бизнеса) нет времени и сил, и иногда и желания? Тогда совет от автора – такие собственники должны хотя бы пригласить консультантов или почитать статьи на эти темы (например, мою). Т.к. все равно им придется принимать решение о найме топов, и кроме них самих никто лучше не примет такие решения. А выбирать конечно же нужно тех, кто знает, что надо делать, и главное, уже неоднократно доказал это на опыте. Если же собственник не владеет азами теории управления бизнесом, и раз за разом расстается с топами, то тогда надо не мучать свою компанию и себя – может быть даже продать ее как можно быстрей, если не умеешь управлять сам и не можешь выбрать грамотных управленцев.

Должно прийти понимание, что сделать качественный рывок сейчас за сравнительно короткий промежуток времени практически нереально, т.к. конкуренция очень сильная. Свободные ниши пусты только в совершенно новых отраслях – интернете, нано и биотехнологиях, в других инновационных отраслях и нишах и т. п. В остальных, «классических» рынках (FMCG, услугах) – только долгий и упорный труд. Борьба за проценты роста и повышения рентабельности.

Иначе, как говорил на лекции один уважаемый мной преподаватель ИМИСП, господин Карлик «…у Вас будет одна сплошная ОТВЯЗНАЯ диверсификация…”. «Отвязная» – это, например, когда типа холдинг продает продукты оптом, ах… дела идут неважно – решает переключиться на новое направление – делает салоны красоты, ах, … опять провал, тогда мы новую тему «замутим» – например прокат катеров, яхт и заодно велосипедов и т. п. Агония налицо.

В чем авторская новизна данной статьи, что я хочу показать, как собственникам, так и топам? Я пытаюсь дать ответ на вопрос – КАК ДЕЛАТЬ правильно системный бизнес! Причем любой, в любой отрасли, но на примере ритейла.

Есть одна интересная вещь, которую я заметил. Во многих бизнес-школах, в учебниках по маркетингу по менеджменту красиво и правильно говориться о том, ЧТО надо сделать – даже с определенной детализацией. Но почти никто и ничего не говорит о том, а КАК это сделать? Т.е. не просто КАК в теории, а КАК на практике (если у Вас холдинговая компания) – быстро, сразу во многих филиалах, на разных территориальных рынках, с сотнями или даже тысячами сотрудников. Да так, чтобы все твои сотрудники стали в это верить и выполнять.