Петр Грек - Бизнес-технологии успеха. Для директоров, менеджеров и управленцев

▪ с различными отделами друг с другом;

▪ с партнерами.

Коммерческая служба «Первой помощи» является определяющей в развитии компании. Причина – это служба, которая генерирует долгосрочную прибыль.

Прочие службы компании выполняют важные и в основном обеспечивающие генерацию прибыли функции. Поэтому стратегия развития коммерческой службы может считаться определяющей стратегией компании и лежит в основе корпоративной стратегии.

Взаимоотношение с клиентами – основа успеха.

Цель – потребитель должен стать лояльным к аптеке —лидеру.

Под лояльностью потребителя понимается перевод его в постоянного покупателя, а также становление сторонником (чтобы он положительно отзывался о аптеке-лидере, в своем круге общения).

Проведена сегментация рынка и выделены два основных сегмента, привлекательных своим размером и финансовыми возможностями.

1. женщины от 20 до 55 с доходом 300 + на члена семьи (средний класс – обеспеченные домохозяйки, работающие женщины).

Их достаточно много и у них есть финансовые возможности.

2. женщины старше 55 с доходом менее 150 на члена семьи (небогатые пенсионерки).

Их очень много.

Мы хотим сделать лояльными именно эти сегменты, а именно:

▪ для 1 сегмента созданы аптеки формата – ФМ (фармамаркет);

▪ для 2 сегмента созданы аптеки формата – СА (социальная аптека).

Цель создания разных форматов – разделение сегментов по местам продаж и создание уникального предложения, которое имеет ценность именно для данного сегмента:

▪ 1 сегмент – высокое качество услуги за приемлемую цену;

▪ 2 сегмент – низкие цены.

Выполняя свою работу необходимо понимать, на какой сегмент она направлена. В противном случае не будет наведения на цель, и работа будет проделана зря. Нацеливание касается работы всех отделов. Это и ассортимент, и ценообразование, и дисконт, и выбор рекламоносителей и мерчандайзинг и обслуживание и т. д.

Программы лояльности для сегментов различны по своей сути, но могут совпадать по времени проведения.

Программа лояльности – это работа коммерческой службы в целом, а не одного отдела.

Мы хотим, чтобы клиент:

1. посещал нас чаще;

2. тратил денег больше;

3. рекомендовал своим знакомым.

• Для 1 пункта – будет изменен ассортимент товаров и услуг – введены позиции из ежедневной (еженедельной) потребности целевого сегмента.

Пример: продукты питания, банкоматы, прием платежей и т. д.

Остальные службы компании будут пересматривать свои процессы под это изменение.

• Для 2 пункта – основой является создание так называемой sales forсes или силы продаж.

Выполнение 1 и 2 пункта должны привести к выполнению 3 пункта – сделать клиента нашим сторонником.

Взаимоотношение с конкурентами.

Конкурентами для нас являются все аптеки, которые нацелены хоть на 1 из выбранных нами сегментов (одних мы уже опережаем, других стремимся опередить).

Основная цель – быть на шаг впереди. Это означает решение следующих задач:

1. Исследование рынка по отношению к нам и конкурентам (динамики нашего места на рынке).

2. Сбор и анализ информации о шагах конкурентов (знать их приемы работы, ноу-хау и т.д.).

3. Лишение их конкурентных преимуществ – копирование, или создание лучших.

4. Создание собственных тяжело копируемых (уникальных) преимуществ.

Для решения последней задачи служат такие проекты, как проект с врачами (в аптеках и создание собственных центров).

Взаимодействие отделов.

Основная цель – своевременное и качественное обеспечение бизнес-процессов.

Так как компания постоянно развивается, то в принят проектный метод работы. Этот способ работы позволяет постоянно проводить необходимые изменения.

Проекты могут быть различные по масштабу (от отдела – ввод новой товарной группы, организация интернет-магазина, до компании в целом – открытие новой аптеки, или даже филиала).

Одна из основных особенностей работы с проектом – это новая работа для участников проекта. Она может содержать в себе куски текущей работы, но их взаимосвязи, а также координация действий между отделами каждый раз могут строиться по-разному.

Для того чтобы проект был успешным (или хотя бы подконтрольным, что-то же немаловажно, для его своевременного свертывания), он должен иметь следующие обязательные атрибуты:

1. Цель проекта – то ради чего он задуман.

2. Задачи, которые нужно решить для ее достижения – путь к достижению цели.

3. Сроки окончания проекта – проект должен быть завершен.

4. Менеджера проекта – он в ответе за успех проекта.

5. План проекта – иначе невозможна координация действий.

6. Бюджет проекта – он позволяет согласовать проект с финансовой политикой компании

Проект может занимать до нескольких лет, но рано или поздно он либо становиться рутинной функцией, либо закрывается.

Под рутинной работой подразумевается повторяющиеся цикличные действия. За основной цикл принят – месяц. Рутинная работа в течение цикла положена в основу мотивации сотрудников. Цикл может быть короче. Например, еженедельный мониторинг цен конкурентов и т. д.

Проект и рутинная работа могут пересекаться. Пример – создание выпуска газеты. Каждый выпуск – проект. Работа над выпуском, благодаря планированию стала практически рутиной.

Когда речь идет о проекте – то все действия согласованы, и работы должны проводиться по плану. В противном случае проект может быть поставлен под угрозу. Когда речь идет о циклической работе – сотрудники сами определяют порядок ее выполнения.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.