Петр Грек - Бизнес-технологии успеха. Для директоров, менеджеров и управленцев

Во многом оценки автора носили признак субъективизма, но тем не менее данная ситуация действительно имеет место в городе. Надеюсь, что данная работа в какой-то мере поможет исправить данное положение.

Глава 3. Теоретические основы функций маркетинга для работы розничного и оптового направления

3.1. Четкое позиционирование сети – основа успеха на любом рынке

Теория бизнес-стратегии предлагает несколько различных видов стратегического развития компании – от агрессивного роста, поглощений, стабильного роста, стагнации рынка, постепенного ухода и ликвидации бизнеса. Сроки данных этапов могут быть разными – от месяцев, до нескольких лет или десятилетий.

Рост – это стадия, которую предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Присутствуют большие затраты и вложения в развитие, вероятна низкая рентабельность инвестиций, бюджет движения денежных средств. Главная цель – быстрый рост оборотов и объемов продаж в целом.

Стадия устойчивого состояния – это этап, на котором большая часть бизнес-идей и развития нуждается в инвестировании и реинвестировании, но при этом обязана демонстрировать очень хорошую рентабельность инвестиций. Компания начинает определять свою долю рынка и предпринимает все усилия для его роста. Инвестиции по большей части становятся более среднесрочными, чем долгосрочными. Критерии оценки деятельности компании являются максимально возможная рентабельность инвестиций, валовая прибыль, лучший в отрасли процент чистой прибыли, доля операционной прибыли. Также важны специфичные показатели для каждой отрасли, например, выработка на одного сотрудника или продажи на кв. метр торговой площади и сравниваются со средними показателями в отрасли и с показателями лидеров.

Сбор урожая. Компания достигла зрелости. Не требуется значительных вложений, инвестиции малы или их нет совсем. Компания максимизирует прибыль, повышая до максимальной наценку, и снижает до минимума свои издержки. Как правило, это значительно более краткосрочный период относительно первых двух.

3.2. Какую стратегию выбрать?

Рассмотрим для примера фармритейл. В настоящее время многие компании в России находятся в начале второго этапа, который ставит перед нами две задачи – расширение бизнеса с ростом доли рынка и поддержание уровня рентабельности, дающего возможность этого самого расширения.

Маркетинговая стратегия, которую необходимо применять и в дальнейшем – это стратегия дифференциации и фокусирования на самых основных сегментах, которые нам приносят деньги сейчас и будут приносить в ближайшей перспективе (стратегию лидерства по издержкам и соответственно акцент только на низкие цены и отсутствие сервиса мы не рассматриваем).

Суть дифференциации:

1. Стратегическая ориентация на УДОВЛЕТВОРЕНИЕ потребностей разных категорий потребителя, а не просто на сбыт товара.

2. Сегментация всего рынка отрасли по типу потребителя продукции, с которой работает фирма.

3. Выбор нескольких самых доходных сегментов (сейчас и на перспективу).

4. Постоянное уточнение и определение самых значимых для потребителя критериев и степени удовлетворенности по данным критериям на рынке Санкт-Петербурга.

5. На основе самых важных критериев создание разных наборов конкурентных преимуществ для КАЖДОГО бренда.

6. Построение отдельных брендов с соответствующим позиционирование для каждого сегмента для безусловного доминирования компании на выбранных сегментах.

7. Создание разных креативных составляющих бренда.

8. Создание разных полноценных брендов для трех основных сегментов рынка.

Что дает такая стратегия различным компаниям?

Они смогут эффективно присутствовать в основных самых доходных сегментах.

Смогут смело смотреть в будущее и получать свою прибыль независимо от ситуации на рынке. Например, при сохранении сегодняшней тенденции в росте доходов населения, лидер в верхнем сегменте будет иметь несомненный и безусловный приоритет в потребительских предпочтениях клиентов (фармамаркеты). Если же случится кризис, то, имея опыт работы (и не теряя его) в нижнем сегменте, мы получим возможность быстро вернуться в нижний сегмент (малоимущие).

Такие компании получают конкурентное преимущество не только перед конкурентами в СПб, но и перед потенциальными конкурентами из Европы и мира, которые наверняка имеют опыт работы в разных сегментах.

Таким образом, мы получаем возможность решить все наши проблемы, вопросы путем построения различных «форматов» для разных сегментов, строго вытекающих из разных типов позиционирования.

Каждый формат аптек должен состоять из:

1. своего набора основных конкурентных преимуществ (абсолютно разного для этих двух брендов);

2. ассортиментной матрицы (разная для разных брендов);

3. уровня наценки и принцип ценообразования;

4. наружного и внутреннего оформления аптек (два разных фирменный стиля для каждого бренда, требования к мерчендайзингу – разный тип выкладки, стеллажей и т.п.);

5. территориального расположения (свои критерии проходимости пешеходов, количества автомобилистов и т.п.);

6. рамки площади торгового зала (как вариант или пример для верхнего бренда – не менее стольких-то кв. м. площади торгового зала);

7. промоушена, в т.ч. двух разных форм маркетингово-рекламных обращений: в основе одного – массовость, другого – персонификация (насколько это возможно), третьего – социальные мотивы. Три концепции аудиовизуальных образов, три разных рекламных слогана, наконец, три различных набора маркетинговых коммуникаций – в соответствии с предпочтениями и образом жизни этих сегментов;

8. набора требований к персоналу (вероятно, что требования к персоналу для бренда верхнего сегмента будут несколько выше по тем критериям, которые потребитель будет предъявлять (персонал в свою очередь получает систему мотивации – для работы в дорогом бренде нужны дополнительные способности, но и оплата (мат-ная моральная) будет иной).

3.3 Необходимые корректировки в стратегии на примере сети аптек с вымышленным названием «Фармамаркет»

С учетом последних маркетинговых исследований (опрос ТНС, опросы врачей, внутренние опросы своими силами, анализ текущей ситуации) можно сделать вывод о трех основных проблемах и одной дополнительной проблеме, которые надо решить менеджменту данной компании:

1. Мотивация первостольников(текущие проблемы: низкий средний чек, недостаточное знание товара, недостаточно вежливое обслуживание). Решение – новые экономические и административные системы стимулирования сотрудников аптек:

– учет личных продаж