Павел Фельдман - Переговоры на розничном фармацевтическом рынке

Если стороны настроены на конкуренциюв переговорном процессе, то переговоры для них выглядят как игра, в которой достижение решения проблемы возможно только за счет другой стороны (выиграть/проиграть), то есть нужна полная победа.

Переговоры в таком случае вполне можно сравнить с ведением войны; результатом такого подхода становятся, как правило, кратковременные отношения. Можно один раз выиграть, но во второй раз к вам просто не придут. Или придут, но предварительно основательно вооружившись.

Если же стороны настроены на сотрудничествов переговорном процессе, то переговоры для них выглядят иначе. Тогда это – «совместное предприятие», в котором допускается существование мнения обеих сторон; никто не пытается диктовать свою позицию; обе стороны вырабатывают решения, при котором довольными окажутся все участники.

Цель таких переговоров – достичь соглашения, а не победы, поэтому происходит поиск общего уровня интересов и обмен уступками: «не только брать, но и давать».

Результатом такого подхода является долговременный успех, а установленные отношения переходят в долгосрочный формат. И что очень важно: результаты могут стать даже больше прогнозируемых.

Кроме того, преимущество такого подхода состоит в том, что все достигнутые соглашения имеют более устойчивый характер.

Любые переговоры начинаются при возникновении определённых условий. Таких условий три:

• стороны признают наличие проблемы (того вопроса или перечня вопросов, которые необходимо решить в ходе переговоров). Если одна из сторон не признаёт проблему, то переговоры просто не состоятся;

• обе стороны демонстрируют готовность добровольно решать проблему, соблюдая при этом определенный порядок действий и правила игры;

• стороны, участвующие в переговорах, выделяют переговорщиков – людей, которые представляют интересы своих сторон.

Без понимания того, кто участвует в переговорах и какие у них интересы, процесс сотрудничества нереален. Взаимное доверие и правдоподобность излагаемой сторонами информации являются решающими предпосылками того, будет ли принята ваша позиция. Поэтому, прежде чем начать переговоры, каждый из нас должен ответить себе на следующие вопросы:

• можем ли мы доверять партнёру?

• насколько партнёр открыт по отношению к нам?

• насколько можно на него положиться?

• какие намерения он имеет?

• каков его профессиональный уровень?

Как часто мы это делаем? По моему опыту, не очень часто. В условиях того, какие сложились за годы работы правила взаимодействия производителей и ритейла, более-менее точно можно ответить только на последний вопрос. Доверие, открытость, возможность положиться на партнёра, имеющего искренние намерения построить партнёрские отношения – это, зачастую, мечта. Поэтому очень важно, кто представляет производителя на переговорах, как этот человек подготовлен и насколько компетентен.

Перейдём к организационному и коммуникационному построению самого переговорного процесса. Весь переговорный процесс можно условно разделить на восемь этапов.

Эти этапывыглядят следующим образом:

– Подготовка к переговорам

– Начало переговоров: вводные заявления сторон

– Развитие и процесс ведения переговоров

– Закрытие и согласование результатов переговоров

– Общий текст заявления по итогам переговоров

– Сообщения результатов заинтересованным сторонам

– Выполнение договора

– Поддержание договора.

Далее в книге мы подробно остановимся на каждом из вышеназванных этапов.

С разными представителями аптечной розницы переговоры ведут не менее разные сотрудники компаний-производителей. Чаще всего медицинским представителям достаются переговорные процессы с заведующими аптеками, а вот переговоры с управленцами различных уровней в аптечных сетях поручают так называемым «менеджерам по работе с ключевыми клиентами» или КАМам.

Останавливаться на работе медицинских представителей в аптеке не буду – об этом написаны 2 мои книги: «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы» и «Визит к заведующей аптекой. Практические советы» , вышедшие в издательстве Ridero и доступные на сайте www.ridero.ru.

Поэтому остановлюсь подробнее о работе КАМов, так как масштабы самих переговорных процессов и частота наступления таких событий у них значительно выше.

Так кто же такие «менеджеры по работе с ключевыми клиентами»?

КАМ (Key Account Manager) – менеджер, работа которого заключается в налаживании контактов с главными (ключевыми) клиентами организации. Основное отличие КАМов от менеджеров по продажам (в неаптечном ритейле) или представителей состоит в том, что КАМы больше работают не «ногами», а «головой»; из-за этого тот функционал, который на них возлагается, выглядит следующим образом:

– исследование рынков, интересующих организацию, которую он представляет;

– ведение переговоров с потенциальными клиентами;

– расширение каналов реализации;

– ведение ключевых клиентов;

– статистическая обработка информации при составлении плана реализации товара;

– обработка заказов ключевых клиентов;

– информационная поддержка вышеназванных клиентов;

– решение конфликтных ситуаций и претензий от заказчиков.

При ближайшем рассмотрении того, чем занимаются КАМы, Дмитрий Леонов (консультант и бизнес-тренер, заместитель Председателя правления Руспродсоюза) и Дмитрий Кузнецов (консультант и тренер по развитию и управлению продажам) в своей прошлогодней статье «Эффективный отдел продаж: КАМы, их функционал и компетенции», опубликованной на сайте New Retail, указали одну особенность. Исходя из их опыта, в 80% случаев КАМы выполняют дополнительный, не свойственный им функционал, снижая эффективность своей работы; в то же время, в 80% случаев КАМы не выполняют тот определенный функционал, который должны были бы делать, снижая при этом качество собственной работы.

Мой опыт работы с «полевыми силами» подтверждает сказанное выше; разница будет только в процентном соотношении «делают – не делают» – на фарме с её пестротой определения функциональных обязанностей для одних и тех же должностей в разных компаниях необходимо в каждом отдельном случае проводить свои измерения!

При этом для выполнения своего функционала каждый КАМ должен обладать определёнными компетенциями.