Павел Фельдман - Переговоры на розничном фармацевтическом рынке

Максимальный уровень лояльности – 35 баллов, минимальный – 10. Так как у нас матрица содержит по 3 квадрата для каждого параметра, цена деления шкалы считается следующим образом: от максимума (35) надо отнять минимум (10) и поделить на 3. (35—10) /3, что даёт нам шаг примерно «8». Следовательно, первый квадрат в параметре «Лояльность»: от 10 (наименьшее значение) до 18 (10 +8 – как шаг на шкале), второй – от 19 до 27, третий – от 28 до 36.

Максимальный уровень потенциала – 40 баллов, минимальный – 10. Аналогично: (40—10) /3 = 10. Следовательно, первый квадрат в параметре «Потенциал»: от 10 до 20, второй – от 21 до 31, третий – от 32 до 42.

Указываем интервалы на осях X и Y. Распределяем сети по квадратам.

Теперь можно применить обычный подход к стратегии, и выбрать ту, которая при работе с аптечной сетью будет проводиться в жизнь менеджером по работе с ключевыми клиентами. Подобные схемы применяются при работе и с другими клиентами фармацевтических компаний, например, с врачами.

В зависимости от того, к какому квадрату относится клиент, в работе с ним применяется различная стратегия взаимодействия:

Набор мероприятий в соответствии с выбранной стратегией выглядит следующим образом (комментарии к диаграмме выше).

Стратегия «Удержание»: применима для аптечных сетей с высоким потенциалом и высокой лояльностью. Таких, как правило, немного. Из-за своего высокого потенциала они являются целью для работы многих конкурентов, работающих в аналогичном с нами сегменте рынка.

Для работы с такими сетями надо разрабатывать стратегию «дополнительного сервиса» от компании и разработку совместных мероприятий: от проведения различных акций для потребителей до рекламы друг друга в СМИ и участии в программах корпоративной социальной ответственности, таких, например, как благотворительность. Видел несколько таких примеров, где сеть оказывала благотворительную помощь малоимущему населению, а компания давала дополнительно и свои препараты. При этом проводился совместный PR.

Главное – не потерять такую сеть, которая не только лояльна к компании и её продуктам, но и имеет возможность реализации этой лояльности в связи с высоким потенциалом.

Стратегия «Развитие»:потенциал есть, и лояльность есть, но нет достаточного уровня того и другого. Необходима разработка комплекса мероприятий по убеждению администрации сети приобретать продукты компании чаще, чем она это делает. Для этого имеет смысл работа с УСТМ, ТМА (трейд-маркетинговые активности) по отдельным взаимоинтересным продуктам и т. д.

Стратегия «Снятие барьеров»: потенциал велик, но препараты компании плохо закупаются. Основная причина, как правило, кроется в существовании неких барьеров, мешающих закупать продукты компании. Примеров много:

– недостаточность информации о продуктах и работе компании;

– крайне невыгодные условия от компании при низкой маржинальности и невысокой популярности товара;

– наличие прямых конкурентов с более привлекательными контрактами;

– отсутствие позитивного опыта работы с препаратами, наличие негативного;

– предыдущий негативный опыт общения с сотрудниками компании;

– недостаточный срок присутствия продукта компании на рынке, поэтому сети сложно правильно составить прогноз для корректных продаж и остатков.

Задача КАМа – понять барьеры, изучить их, и для устранения каждого барьера разработать свою тактику и мини-стратегию.

Стратегия «Поддержание»: сети нравится работа с продуктами компании, у неё высокая лояльность, но, к сожалению, очень невысокий потенциал. Стратегия работы с такими сетями – поддержка их выбора. Для этого имеет смысл проведение различных совместных акций; активности трейд-маркетинга, повышающие лояльность определённых потребителей (например, «подарок за покупку»), организация трафика от ближайших ЛПУ по рецептурным препаратам и т. д.

Стратегия «Информирование»: пригодна для тех, у кого нет ни достаточной лояльности, ни достаточного потенциала. Однако, игнорировать работу полностью с ними нельзя, так как таких маленьких сетей много. Требуется информирование фармацевтов этих сетей в рамках проведения фармацевтических конференций, фармкружков, с помощью электронной рассылки и т. д.

Подготовка к переговорам является одним из основных этапов, если не основным.

Речь идёт о создании карты клиента, которая делается один раз, но пополняется на регулярной основе актуальной информацией. Также до переговоров готовится аналитика по рынку и истории взаимодействия. Определяются лица, принимающие решение у ваших партнёров, формируются и предполагаются позиции сторон, параметры обмена и точки компромисса, производится выбор стратегии ведения переговоров и переговорных тактик. На мой взгляд, львиная доля успеха в проведении переговоров принадлежит именно данному этапу.

Формализация данного этапа (при том, что сделано всё вышеописанное) выглядит так:

• Определение вопросов, ограничений и организационной политики переговорного процесса.

• Исследование возможных вариантов, решений и прецедентов. Прогнозирование реакций партнёров, восприятия ими ситуации, их отношения к переговорному процессу и предполагаемому решению.

• Поиск вопроса, по которому стороны могут сойтись во мнении. Очень важный пункт, так как от именно от него при достижении определённого согласия сторон можно двигаться дальше.

• Определение цели переговоров, установка границ переговорного процесса и выбор стратегии.

• Получение гарантий поддержки и предоставления полномочий на ведение переговоров от руководства.

Очень часто КАМы, выходя на переговоры, не имеют чёткой картины достаточного уровня полномочий, широты своих полномочий или рамок полномочий, полученных от начальства. Приходится либо переносить часть переговоров «на потом», либо начинать звонить своему руководству и просить о помощи. Таких вещей легко избежать, если до выхода на переговоры КАМ составляет план, который демонстрирует (или высылает в электронном виде – как у кого принято) своему руководству. То есть, делает краткий доклад о подготовке к переговорам.