Павел Фельдман - Переговоры на розничном фармацевтическом рынке

Два дополнительных параметра – экологичнаяи записаннаяподразумевают ответы на вопросы, насколько поставленная цель соответствует другим целям, духу и ценностям организации, а также то, зафиксирована ли цель на бумаге (или ином носителе информации) для того, чтобы к ней можно было вернуться.

Вторая методика – «чего я хочу добиться / на что обратить внимание / как я действую»тоже состоит из ответов на вопросы.

Чего я хочу добиться?

• На основании чего партнёр переговорного процесса мог бы признать мою точку зрения?

• Какие альтернативы у него есть?

• О каких целях противоположной стороны я догадываюсь?

• Каких высказываний и узких мест на переговорах следует избегать?

• Каковы мои шаги для достижения цели (план действий)?

• Сколько целей мы собираемся обсудить на этих конкретных переговорах?

•Если я не достигну цели, что произойдет и как необходимо будет действовать дальше?

На что нужно обратить внимание?

– Какой цели добивается партнёр, что именно заставляет его отстаивать избранную позицию?

– Кто из участников переговоров принимает решения, кто из них имеет сильное влияние на принятие решения или на лицо, принимающее решение?

– Каков интеллектуальный и профессиональный уровень участников переговоров со стороны партнёров?

– В каком помещении проводятся переговоры, и как размещаются участники переговоров?

Как я действую?

– На какие уступки я могу пойти в ходе переговоров?

– Какое время/место переговоров я могу предложить?

– Кого я могу привлечь к проведению переговоров (коллегу, консультанта)? Переговоры будут групповыми или индивидуальными?

– Какие коммуникативные или графические средства я могу использовать в ходе переговоров?

В дальнейшем все ответы на вопросы можно обобщить путём занесения в таблицу. Например, используя итоговую таблицу подготовки к переговорам (по С. Карпенгеру и В. Кеннеди) :

В чём смысл заполнения такой таблицы? В формализации того, что нужно помнить при подготовке к переговорам. Логика таблицы следующая: есть 3 варианта развития событий, такие как «решение, желаемое для нас», «последствия выработки решения» и «угрозы неразработки решения». По каждому из сценариев необходимо ответить на вопросы «кто?», «когда?», «что?» и «почему?» в определённом контексте, указанном в виде вопросов. Можно упростить себе задачу и не отвечать на вопрос «почему?», так как изначально подразумевается, что переговоры проводятся в соответствии с законами страны.

По остальным же сценариям полезно ответить на вопросы и внести их в таблицу, выглядит это примерно так (привожу ответы):

В заполненном виде таблица может быть использована как «шпаргалка» при подготовке к переговорам.

Выявление лиц, влияющих на принятие решения.

ЛПР – лицо, принимающее решение – (или как часто его называют в иностранных компаниях – decision maker) от всех остальных сотрудников компании или организации отличает возможность принятия окончательного решения после подготовки его группой экспертов и всестороннего рассмотрения.

Это определение даёт понимание того, чем отличается от обычного сотрудника та персона, которая принимает решение, и подходит для организаций, в которых чётко прописаны все бизнес-процессы, в том числе и подготовка предварительных материалов для окончательного утверждения.

Многие ли субъекты фармацевтического рынка имеют такие чётко отработанные механизмы принятия решения с предварительной детальной проработкой? Особенно если учесть, что большинство договорённостей между, например, аптечными сетями и фармпроизводителями на практике оказываются даже не «джентльменскими соглашениями». Вроде как и штрафные санкции прописаны обеими сторонами, и пороги «выплат-невыплат» обещанных бонусов зафиксированы, и присутствует система мониторинга договорённостей, но, как дело доходит до практического применения пунктов договора, так что-то начинает идти не так. То принимается решение заплатить «хоть что-то», то – «грузить, несмотря на долги», то – «учесть не все акты нарушения условий контракта» и т. д.

В общем, «джентльменские соглашения» работают в том случае, когда обеим сторонам удаётся направить на переговоры «джентльменов», или удаётся найти таких «джентльменов» у каждой из обеих сторон до того, как начинаются многоходовые и многострадальные переговорные процессы, названные на сленге фармы «подписной компанией».

Безусловно, в такой ситуации особую роль играет верное определение лица, которое действительно принимает решение. Или лица, влияющие на того, кто принимает решение – ЛВПР (лицо, влияющее на принимающего решение). А иногда и группы лиц: ГЛПР (группа лиц, принимающих решение).

Задача для обеих сторон переговорного процесса не видится простой. По внешним признакам отличить человека, принимающего финальное решение, от человека, который просто постоянно участвует в переговорах, сложно. Даже опытные переговорщики, плохо подготовившиеся к встрече, могут сделать ставку на участника, которого они себе сами определили как ЛПР, хотя это может быть вовсе и не так.

Примером такой ошибки служит вот такой случай из моей практики. Представитель ещё одной сервисной компании (про другую я писал выше) в течение нескольких лет подряд пытался продать фармпроизводителю, на которого я тогда работал, свой продукт. И – безуспешно.

Проблема заключалась в том, что на переговорах с нашей стороны всегда присутствовали двое: я, отвечавший за использование такого продукта, и мой руководитель, отвечавший за финансовую сторону сделки.

Наш партнёр абсолютно неверно оценивал ситуацию: он считал, что в ходе переговоров главное – убедить моего руководителя купить предлагаемый продукт (потратить деньги), поэтому разговоры, как правило, проходили вокруг цены и потенциальных скидок, то есть по тем вопросам, в которых я не был ответственным лицом. Я же задавал много вопросов по поводу самого продукта, его возможностей, предлагал что-то изменить под наши индивидуальные запросы, но меня не слышали – разговор опять переводился на цены и скидки. Партнёр уходил от попыток хоть как-то прислушаться к тому, что продукт он нам точно не сможет продать без изменения его сути.

После окончания переговоров мой руководитель всегда задавал мне один и тот же вопрос: «Этот продукт нам нужен?» Вопрос был не о деньгах, а о ценности продукта в том виде, в котором нам его продавали! Я всегда отвечал, что не вижу смысла из-за множества различных неудобных, ненужных или отсутствующих опций, которые делали бессмысленным покупку и любые дальнейшие переговоры по цене и скидкам.