Иосиф Динец - Деловые переговоры в малом бизнесе

Моделей поведения переговорщиков есть довольно много. Они зависят от многих факторов и причин – характера переговорщиков, уровня их знаний, их интеллекта, их настойчивости и т. д. Обо всем этом речь будет идти в дальнейшем.

Но есть факторы, которые оказывают наибольшее влияние на модель поведения переговорщика. Это факторы зависимости сторон переговоров друг от друга. Отношения между переговаривающимися сторонами могут быть следующими:

– Стороны в переговорах взаимозависимы, равнозначны и одинаково сильны.

– Стороны в переговорах представляют различные интересы, различную заинтересованность друг в друге, но обе одинаково сильны.

– Стороны в переговорах представляют различные интересы, различную заинтересованность друг в друге но одна из сторон значительно сильнее другой.

– Стороны в переговорах не равнозначны. Зависимость одной из сторон очень высока от другой стороны, которая обладает и большей силой.

На всякий случай уточню, что речь идет не о физической силе переговорщика, а о силе бизнеса, который он представляет, на рынке.

Отношения и взаимозависимость сторон переговоров оказывают определяющее влияние на модель поведения переговорщиков. Зависимость от другой стороны может превратить агрессивного, грубого переговорщика в очень вежливого.

Но нам этом случае важнее не то, как преображается переговорщик, а модели поведения переговорщиков. Для простоты представим, что переговоры ведут два бизнеса – бизнес «А» с бизнесом «Б».

Такая модель присуща оппонентам при полной незаинтересованности в сделке, или несущественной сделке для одной из сторон.

Поведение незаинтересованной стороны при такой модели может быть различным (в зависимости от воспитанности): уклонение от ответов на вопросы оппонента, игнорирование предложений оппонента, замечания в адрес оппонента, уход от темы переговоров или их полное прекращение.

Вторая сторона выступает с позиции просителя и либо не получает ничего, либо соглашается на все условия оппонента.

Например, бизнес «А» занимается производством комплектующих изделий для мебели, является их крупным поставщиком и, даже, монополистом. А бизнес «Б» – начинающий предприниматель, только открывший свой бизнес по производству мебели. И просит бизнес «А» провести переговоры по условиям поставок ему комплектации.

Понятно, что заинтересованность бизнеса «А» в бизнесе «Б» на текущий момент минимальная. Поэтому сделка может состояться только на условиях бизнеса «А». Либо не состояться вообще.

Этот пример должны усвоить бизнесмены, только начинающие свой бизнес. Никто им ничем на рынке не обязан. И начинать свой бизнес они будут не с самых выгодных условий. Это они должны принимать в расчет, начиная свой бизнес.

Это модель, противоположная предыдущей. Соглашательской модели присущи попытки сглаживания противоречий путем уступок одной стороны, отказ от своей позиции в пользу оппонента. Это может быть модель поведения бизнеса «Б» в предыдущем примере. Но это может быть и моделью переговоров бизнеса «А».

Например, бизнесу «А» срочно требуется новое оборудование для замены устаревшего, или вышедшего из строя. И бизнес «А» вступает в переговоры с производителем оборудования и просит поскорее установить оборудование и запустить его в работу. В противном случае бизнес «А» понесет очень значительные потери.

Производитель оборудования готов выполнить заказ бизнеса «А», но выставляет свои условия, в т.ч. и по цене. И бизнес «А» вынужден выбрать соглашательскую модель поведения, согласиться на все условия. При этом он выбирает такую модель поведения, преследуя две цели – получить побыстрее оборудование и не испортить отношения с его производителем.

Такая модель поведения присуща, прежде всего, поведению конкурентов. Да, и конкуренты нередко проводят между собой переговоры. Проходят эти переговоры по разному. Бывает, что конкуренты идут на взаимные уступки в поисках компромисса.

Но чаще таким переговорам сопутствует стремление сторон во что бы то ни стало доказать оппоненту свою правоту. Иногда в ход идут угрозы, полный отказ от компромисса. Например, два бизнеса ведут борьбу за один и тот же крупный заказ. Или не хотят уступать ни шагу в борьбе за рынок.

Продолжу пример с бизнесом «А». Допустим, на рынке появился еще один мощный производитель комплектации для мебели (условный бизнес «С»), который ведет с бизнесом «А» борьбу за клиентов. Причем от этой борьбы несут потери оба бизнеса. Какие можно предпринимать меры для снижения этих потерь? Можно садиться за стол переговоров и договариваться. Договариваться о неприятии ценовой борьбы, о недопущении переманивания клиентов друг у друга и т. д.

Но чаще всего амбиции и глупость берет вверх. Каждая из сторон считает только свою позицию правильной, каждая из сторон считает, что она победит в споре. Каждая из сторон считает, что нормальные отношения с оппонентом не очень важны. Каждая из сторон надеется только на свою силу и ставит только одну цель – победить конкурента.

Такая модель присуща переговорщикам, стремящимся удовлетворить требования обеих сторон. Стремящимся в переговорах найти компромиссное решение любой проблемы. Стремящимся к долгосрочным, взаимовыгодным отношениям между собой.

Это модель поведения переговорщиков, присущая конструктивным переговорам. И, при минимальном желании переговорщиков, можно любые модели поведения направлять не на обострение противоречий, не на унижение оппонента, а на конструктивный диалог. На поиск пользы для каждой из сторон.

Компромиссная модель поведения переговорщиков позволяет добиться трёх главных целей в переговорах:

– Сделать переговоры эффективными.

– Переговоры не должны испортить отношения между оппонентами.

– Переговоры должны завершиться разумным соглашением (если таковое вообще возможно), удовлетворяющем обе стороны.

Я не буду больше задерживать ваше внимание на этой модели. Именно эта поведенческая модель лежит в основе большинства моделей деловых переговоров. И об этом я еще не раз буду говорить гораздо подробнее.

Гарвардская модель переговоров была предложена профессорами Гарвардского университета Роджером Фишером и Уильямом Юри и доктором юриспруденции Брюсом Паттоном. Написанная ими и изданная в 1981 году книга «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» считается датой рождения Гарвардского метода.