Пол Эйкерс - Двухсекундный ЛИН. Как взрастить сотрудников и построить лин-культуру

Я задал себе вопрос: почему нож всегда в конечном итоге оказывается на столе? И сам на этот вопрос ответил: да потому, что нож не может устойчиво долго находиться на краю маслёнки и падает на стол. Тогда я подумал: что, если я попробую намазать тост маслом с помощью кисточки? Я открыл ящик стола и выудил оттуда забавную кисточку для выпечки, с такими крепкими щетинками. Я взял её и воткнул в мягкое масло. Кисточка прекрасно вошла в него. Я намазал тост маслом, чтобы проверить свою идею. Она прекрасно работала. При этом кисточка отлично держалась в масле и не выпадала из него на стол. К тому же всё это выглядело довольно эстетично: кисточка, торчащая вверх из маслёнки. И когда я вечером пришёл с работы домой, моя дочь сказала мне: «Эй, папа! Ты классно придумал мазать масло кисточкой. Это намного легче». В этом и состоит сила бережливого мышления. Оно работает, и люди это признают, потому что жизнь становится проще, при этом проблема, которая так нас раздражала, решается.

Ключевой момент, на котором я хочу заострить ваше внимание: Лин на самом деле избавляет нас от вещей, которые нас раздражают. Когда я обучаю людей методике бережливости Лин, я обращаю их внимание на этот интересный изначальный момент. Чаще всего люди легко могут перечислить те вещи, которые их раздражают и даже сводят с ума в повседневной жизни. Кроме того, людям нравится, когда их спрашивают: «Что вас выводит из себя?» Застенчивые люди поначалу могут и ничего не назвать, но я гарантирую, что они задумаются над этим вопросом и уже очень скоро включатся в процесс поиска этих раздражителей вместе со всеми.

Когда мы сводим концепцию бережливой психологии к таким простым идеям, как те, о которых я рассказал в этой главе, все выигрывают. Именно поэтому Лин работает везде – дома и на работе. Улучшается качество нашей жизни. Просто задавайте себе этот вопрос каждый день: «Что раздражает меня?» – и я гарантирую вам, что ваш ответ вас удивит.

А теперь вернёмся к бережливому образу жизни на рабочем месте. Как и в любом деле, в сфере бережливого образа жизни тоже возникают проблемы. Мне приходилось наблюдать их везде: и на производстве, и в мире бизнеса. Некоторых людей само упоминание слова «бережливый» заставляет хмуриться.

Эти люди уже пробовали применять методику Лин, но столкнулись с теми же проблемами, что и я. Эти проблемы связаны с тем, что человек, впервые попробовавший себя в Лин, не вполне понимает всеобъемлющую природу бережливого мышления. Две мои поездки в течение пяти лет в Японию были фантастическими и дали мне возможность полностью оценить бережливое мышление и выработать мотивацию для его эффективной реализации.

С первых дней моего увлечения психологией бережливости я был уверен, что это прекрасный инструмент, который поможет развить мою компанию, выведет её на новый уровень, сделает её более эффективной. Но если вы будете использовать психологию бережливости только как инструмент, вас ждёт разочарование. Лин гораздо больше, чем просто инструмент.

Первые три месяца были самыми эмоциональными.

Все новшества, как ни трудно было их принять, принесли заметные результаты: мы сэкономили десятки тысяч долларов, повысили эффективность, упростили процесс, и всё это не могло не сказаться на атмосфере компании FastCap. И всё это только за три месяца!

Я чувствовал себя новым человеком… как будто я совершил что-то значительное.

Пора было моим консультантам отправляться восвояси, ведь я уже знал, что мне нужно делать? Хм-м-м, не тут-то было!

Эти так называемые «огромные» изменения не произвели на моих наставников никакого впечатления. И когда я рассказал им о своих планах увеличить площади, они посмотрели на меня как на сумасшедшего. «Зачем? У тебя и так слишком много площадей!» – запротестовали они. Я ничего не понимал.

Именно тогда Брэд и Джон предложили мне принять участие в новой программе. В рамках этой программы мне предстояло поехать с несколькими руководителями предприятий в Японию на семинар по изучению бережливого производства. Часть поездки предполагала личные контакты и непосредственное участие в производственном процессе компании Toyota (Toyota Production System, TPS). Как я мог отказаться? Япония – святая земля и родина бережливого мышления. Конечно, я сказал «да»!

Это первое паломничество в Японию было для меня обучением и вдохновением. На меня буквально обрушилась лавина ценной информации и впечатлений.

Моё первое путешествие в Японию с Брэдом и Джоном из Gemba Research

Производственные мощности были образцом эффективности и простоты. Было впечатление, что один человек работает за десятерых в идеально чистом и прекрасно организованном помещении. Я никогда не видел ничего подобного. Я не знал, как мне донести всю эту информацию до своих сотрудников, но был уверен, что с помощью бережливого производства смогу решить многие проблемы FastCap.

Вернувшись, я внедрил ещё больше усовершенствований и инициировал так называемый Кайдзен (в переводе с японского «изменения к лучшему»). Кайдзен – это когда группа сотрудников концентрируется на процессе, анализируя каждый шаг, делая выводы, – и в итоге устраняет ненужные действия и траты. Это командная работа по улучшению процесса. В течение следующих нескольких лет в компании FastCap произошло множество изменений. Мы сократили большое количество потерь, упростили процесс и существенно расширили бизнес. Однако должен признать, что бережливое производство стало восприниматься многими сотрудниками как что-то лишнее. И я был единственным, кто по-настоящему продвигал бережливые методы. Пока я был на месте, чтобы выдвигать идеи либо руководить коллективными обсуждениями или мероприятиями Кайдзен, был заметен результат. Но как только я уходил или уезжал в командировку, всё замирало, и я возвращался к тому, от чего ушёл. Это было как толкать поезд. Общая черта всех убеждённых последователей бережливого производства Лин – отчаяние, которое их охватывает, когда у них не получается по-настоящему внедрить психологию бережливости на своём предприятии. Я думаю, именно в такой момент многие люди сдаются, отказываясь от бережливого образа жизни. Я бесконечно счастлив, что не сдался, потому что во время второй поездки в Японию в моём сознании произошёл перелом и полная картинка наконец сложилась. Я нащупал ключевое недостающее звено в моих действиях. Мне стало понятно, почему все мои попытки сделать бережливое мышление неотъемлемой частью моего коллектива «буксовали». Я должен быть выйти из модели «усовершенствование для галочки», и моё второе паломничество в Японию дало мне тот толчок, в котором я нуждался.