Виталий Малинин - Чужие грабли. 33 ошибки, которые преодолели успешные агентства недвижимости

Чтобы сделать этот инструмент эффективным, во-первых, необходимо грамотно запрограммировать CRM, сделать ее простой для агентов, а также внести ее заполнение в мотивационную составляющую. Да, агент должен получать вознаграждение, если ведет CRM так, как требует компания и наоборот, должен быть наказан за безответственное отношение к ведению CRM.

Мы наблюдаем несколько подходов к формированию структуры компании:

– Отсутствие структуры управления, так называемый «коворкинг»;

– Формирование команды вокруг слабой личности лидера;

– Формирование команды вокруг сильной личности лидера;

– Формирование линейной организационной структуры;

– Линейно-функциональный подход.

Первые 3 слабо похожи на устойчивый бизнес.

Оцените структуру вашей компании. Есть ли у вас вообще управленец, который контролирует выполнение планов продаж, или у вас каждый сам за себя, не агентство, а коворкинг?

Часто агенты уходят из найма и открывают собственные компании. Происходит это в двух совершенно разных случаях. Первый звучит так: «У меня не очень получается продавать, лучше я создам компанию где другие будут продавать, а я буду получать деньги». Второй: «Я сильный агент, у меня много клиентов. Я смогу обеспечить работой не только себя, но и еще нескольких людей».

Оба варианты выше малоэффективные, потому что новоиспеченный директор агентства не заточен под управление и развитие своего бизнеса. В первом случае – лень матушка и нежелание вообще ничего делать, во втором случае – личные продажи и отсутствие времени на управление компанией. Как мы можем понять, бизнес будет буксовать и в первом и во втором случае.

Бизнес как бизнес часто придерживается 4 или 5 пути. Линейную структуру можно встретить в маленьких агентствах, линейно-функциональную в агентствах покрупнее. Эти пути более конструктивные с точки зрения ведения бизнеса и развития агентства.

По нашему опыту, необходимо обратить внимание на следующее:

– Собственник компании не должен управлять агентами напрямую. Необходим отдельный руководитель отдела продаж для ручного управления. В ином случае бизнес нельзя масштабировать;

– Норма управляемости. Средний руководитель может эффективно управлять командой от 10 до 15 агентов. Не стоит раздувать отделы до 30, 40 или 60 человек – большую часть агентов руководитель просто не сможет проконтролировать, что не лучшим образом скажется на их уровне сделок, в то время как каждый из них будет потреблять ресурсы компании;

– Разделение функций. Когда агентство растет, необходимостью становится переход на мануфактурную работу. Каждый должен заниматься тем, чем владеет в совершенстве. Юридическими вопросами – юристы, рекламой – маркетологи, агенты – переговорами. Также мы можем заметить, что одни агенты лучше работают от продавца, другие от покупателя. Это тоже естественное разделение, которое можно поддержать и укрепить сотрудничество и сработки между агентами внутри компании;

– Сегментация и разделение целевых аудиторий. Распределите агентов по отделам с разной целевой направленностью – коммерческая недвижимость, загородная недвижимость, жилая недвижимость;

– Конкуренция. Разделяя отделы и целевую направленность не упускайте дух конкуренции. Следуйте правилу: 2 отдела по 7 человек эффективнее, чем 1 отдел из 14 человек;

Отдел продаж типа «Инфузория туфелька»

Мы сняли с продавцов административные задачи и только за счет этого увеличили уровень продаж в 2 раза.

Николай Мрочковский

И чтец, и жнец и на дуде игрец. А еще и агент по недвижимости.

О чем речь?

Существуют несколько подходов к формированию отдела продаж. Есть три основные роли, которые нас интересуют в области продаж:

– Поиск новых клиентов;

– Продажа действующим клиентам;

– Постпродажное обслуживание действующих клиентов.

Чаще всего все эти три функции выполняет один человек, сам агент. Такой отдел продаж называется простым, одноступенчатым. Для достижения более высоких результатов и развития бизнеса, рано или поздно необходимо будет усложнить структуру отдела продаж. Самое просто решение – организовать колл-центр, задача которого будет предварительно квалифицировать каждого входящего клиента, целевых клиентов направить по отделам либо по сотрудникам, а нецелевых отсеять. Только за счет организации входящей квалификации клиентов можно достигнуть увеличения КПД агентов и средних конверсий в 1,5 раза.

Еще одна возможность для усложнения отдела продаж – передать проведение сделок юридическому отделу. То есть, в агентстве недвижимости, как и в любой другой сфере, возможно организовать трехступенчатый отдел продаж. Он будет функционировать по следующим принципам:

– Специалист колл-центра проводит первые телефонные переговоры с продавцами и покупателями недвижимости с целью предварительной квалификации и назначения встреч;

– Агент проводит встречу, подписывает договор, организует продажу или подбор объектов клиентам до момента принятия решения о выходе на сделку (о покупке либо продаже объекта);

– Юрист компании проводит сделку от подписания предварительного (или основного) договора купли-продажи до расчетов между участниками сделки.

При таком распределении обязанностей агенты занимаются тем, чем и должны заниматься каждый час каждого рабочего дня – продают риэлторскую услугу квалифицированному клиенту, предоставляют услугу и убеждают принять решение о покупке либо продаже объекта.

Не разработаны единые скрипты продаж

Агент боится назначить встречу, потому что не знает, о чем он будет говорить с клиентом на этой встрече.

Владимир Димитриадис

Без скриптов, к сожалению, даже на среднерыночный уровень конверсий будет выйти проблематично. Чтобы агенты продавали хорошо, назначали много встреч и успешно проводили переговоры, им нужны эффективные скрипты.

Скрипты бывают разные, в зависимости от конкретного бизнес-процесса, этапа работы с клиентом, а также бизнес-модели агентства. Заскриптовать можно все – и холодный звонок собственнику, и входящий диалог с покупателем, и продажу риэлторской услуги, и обоснование стартовой стоимости, и закрытие покупателя на сделку.

Агенты считают своим долгом упрекнуть руководителей во время внедрения скриптов, что в переговорах они (агенты) звучат как роботы. На деле, они и без скриптов звучат как роботы. Плохо запрограммированные роботы с ограниченным набором слов и долгим сроком ответа, потому что тупят.