Дмитрий Ерофтеев - Продажи в радость. Или как продавать то, что нужно, тем, кому это нужно

– Отсутствие стремления к чему-то существенно новому. Действуют по принципу «нам бы с этим успеть справиться»

– Основные требования к поставщику – надежность, предсказуемость, комфорт

– Самый финансово стабильный тип клиента. Может разово заплатить большую сумму при покупке

Следующие за рынком.Такие компании соответствуют всем маркетинговым трендам. Они имеют немалый наработанный ресурс, успешны в бизнесе, но в отличие от предыдущего типа, у них есть драйв и особенное видение пути развития. В таких компаниях лица, принимающие решения, открыты к новой информации, готовы пробовать и экспериментировать. В поиске новых решений они посещают все специализированные выставки. Держат руку на пульсе общих тенденций в технологиях и структуре потребления их клиентов.

Подобных компаний тоже не мало. Как показывает практика, они успешны и подвижны. Умеют смотреть не только на сегодня, но и в завтра. В этих компаниях с благодарностью реагируют на вопросы о планах на будущее, на развитие и обновление. Часто дают развернутую информацию о конкурентах и клиентах. Вот основные отличительные особенности Следующих за рынком компаний:

– Высокая информированность о ситуации на рынке. Такой клиент может быть бесценным источником знаний о технологиях, клиентах и конкурентах

– Уважительно относится к продавцам и к покупателям, слышит и анализирует их предложения

– С клиентами этого типа хорошо работают ссылки на опыт других клиентов

– Открыты всему новому. Лучшие кандидаты для продвижения новых товаров на рынок, в процессе дают полную обратную связь

– Легко идут на полноценные партнерские отношения

– Умеренная чувствительность к стоимости и условиям. Важнее наличие контакта, доверия и уважения между ЛПР клиента и продажником

– С удовольствием слушают продажника, особенно когда она начинает делиться опытом

– В отношении ресурсов стремятся, чтобы у них было все самое лучшее и современное

– Часто для приобретения основных средств используют кредитные или лизинговые схемы, согласны на дополнительную наценку в случае отсрочки платежа

Развивающиеся.Здесь мы говорим о компаниях, которые вышли на непрофильный рынок, либо открыли новое направление или вид деятельности. Они похожи на стартаперов, но являются частью серьезной структуры, имеющей правила, регламенты и ресурсы. Обычно такие компании еще не очень хорошо понимают, что и где происходит, и как на самом деле надо, но у них есть план действий и понимание направления пути. Что еще очень важно, у них есть бюджет для реализации планов и достижения целей.

В последнее время, многие компании из-за снижения объемов своего профильного рынка стремятся диверсифицировать бизнес и смотрят на смежные, а иногда и совсем новые для себя рынки. Основными особенностями Развивающихся можно назвать:

– Имеют четкое представление о том, чего хотят в рамках плана развития

– Могут быть заносчивы в общении с поставщиками и действуют по принципу «где лучшие условия, там и куплю» без оглядки на качество товара, но чувствительны к рассказам об опасностях подобных покупок

– Открыты к убеждению через других клиентов, но лучше понимаю «страшилки», чем истории успеха

– Выбранного поставщика стараются не менять

– Смотрят в будущее, умеют планировать и бюджетировать

– Большое значение придают технической и информационной поддержке

– У таких компаний есть ресурсы, но у конкретного направления их лимит зависит от перспективности и важности для головного холдинга

Конечно, в реальной жизни, редко бывает так, что клиент одномоментно относится только к одному типу. Особенно если в компании несколько ЛПРов. Но всегда есть преобладающее состояние в уме и духе конкретного ЛПРа. Подобное деление клиентов на типы помогает выявить основную потребность. Дает большее понимание, кто и какой у вас клиент и как с ним дальше работать, чтобы максимально результативно учесть его потребности и удовлетворить их.

Клиент каждого типа может поменять его. При чем иногда за очень окторкий срок. Все-таки в основном потребность это то, что в наших головах. И это деление больше относится к образу мышления лиц, принимающих решение, чем к объективной реальности. Для нас вс именно такое, каким мы это видим. И если ЛПР видит это так, то для него это так. Поэтому нельзя ту или иную компанию навсегда отнести к какому-то одному типу. Жизнь течет и все изменяется.

Стартаперы и Развивающиеся часто переходят в Следующих за рынком. Следующие за рынком переходят в Сохраняющих себя. Наоборот тоже бывает. Выживающие могут измениться и перейти в любой другой тип, даже стать Стартапером. Так происходит после официальной процедуры банкротства. Лично мне больше всего нравится работать со всеми этими типами клиентов. На каждом этапе потребности клиента должны быть удовлетворены. Клиент должен быть доволен.

«Существует только один босс – клиент. И он может уволить любого в компании, начиная с председателя и дальше всех до последнего работника, просто потратив свои деньги в другом месте». (с) Сэм Уолтон

Сэмюэль Мур «Сэм» Уолтон – американский бизнесмен, основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam’s Club

Есть такая фраза «клиент всегда прав». Я никогда её не понимал. На волне проамериканского популизма она захватила наши компании. Каждый трактовал её по-своему. А что она по сути своей значит? Как может быть кто-то прав всегда? Например, я уверен в своей точке зрения, но далёк от того, чтобы считать себя всегда правым. Так и до маразма не далеко.

Знаете, как в Америке одна гражданка кота в микроволновке посушила, а виноват оказался производитель микроволновок. Почему же тогда водители, не нажавшие во время на педаль тормоза в машине, не выставляют претензии производителям автомобилей? Большой разницы между этими случаями я не вижу. Вероятно, в праве соединенных штатов есть этому объяснения. Но мы не в Америке. В нашей практике подобных реальных примеров не припоминаю. У нас своя жизнь и свои правила.

И, конечно, клиент может быть не прав. В таких случаях уже продающая сторона решает, какую линию поведения выбрать. Неоднократно клиенты выставляли претензии и требовали компенсаций за свои ошибки. И можно было даже им доказать, что они ошиблись и сами виноваты в случившемся. Но всегда ли это надо делать?

Однажды я спросил клиента, директора производства крупной компании, что ему важнее, понять, что произошло или получить деньги. Он, опустив глаза, ответил: «деньги, или босс меня уволит».

Вот и вопрос: как поступить в этом случае? Я выбрал выплату компенсации по претензии, сохранение отношений и продолжение дальнейшей работы. В будущем это решение многократно себя окупило. Я получил лояльного клиента и плодотворные отношения с ним. Выбирая между правдой и ценностью клиента, я выбрал второе. Какая разница кто прав? Важно лишь то, что получится в результате. Не столь значимо, почему был брак, важно, зачем надо его компенсировать.