Галина Тартышная - Создай бизнес-симуляцию за пять дней. методическое пособие

– опишите реальную проблему в компании, в которой Вы работаете, работали или наблюдали со стороны, проблема должна быть на таком неразрешимом уровне, что только глобальная перестройка мышления многих или всех участников процесса могла бы помочь;

– опишите основных действующих лиц: это могут быть как сотрудники компании, так и партнеры, акционеры, клиенты, поставщики, далее мы будем называть их стейкхолдеры;

– сформулируйте задачи бизнес-симуляции: что должны осознать, понять стейкхолдеры, какие решения принять, как должны действовать, чтобы проблема была решена, то есть какие изменения в поведении и мышлении должна вызвать симуляция.

После того, как Вы выполнили задание первой главы, мы начинаем с Вами рассматривать один из уровней бизнес-симуляции – создание ролевой модели. У Вас уже готов список стейкхолдеров и мы начинаем работать с ним более подробно. Некоторые проблемы возможно решить если составить список стейкхолдеров, написать задачи и создать модель взаимодействия стейкхолдеров, в которой они могут решить проблему, однако не будем торопиться и подробно разберем, что такое ролевая игра и ролевая модель. Ролевая игра представляет собой моделирование событий, происходящих в определённом месте и в определённое время. Её участники отыгрываютсобственных персонажей, руководствуясь при этом характером своей роли и внутренними убеждениями персонажа в рамках игровых реалий. Индивидуальные и коллективные действия игроков составляют сюжет игры. Как правило, существуют правила проведения ролевой игры, где описаны рамки действий игроков, их поведения, моделирования игровых ситуаций. Действия игроков представляют из себя вольную импровизациюв рамках выбранных правил, а также определяют суть игры и её результат. В бизнес обучении уже очень давно используется метод Ролевой игры. Когда в 2001 году я начала работать внутренним тренером в крупном ресторанном холдинге, то этот метод обучения новых сотрудников был у нас самым популярным. Ну а как еще можно научить нового официанта взаимодействовать с гостем, так мы называли клиентов? За пять лет работы в этом бизнесе я подготовила около 15 выпусков внутренних тренеров по 15 человек в каждом и все 225 тренеров знали тонкости этой методики и ее использования на практике.

Ролевая игра – единственный метод, позволяющий отработать навыки коммуникации, но этот метод обладает и недостатками – людям свойственно увлекаться и тогда обучение уходит на второй план, а на первый план выходит актерское мастерство. В симуляции мы используем ролевую модель, но она не является основной, чтобы люди не увлекались и не забывали об основной цели. Поэтому в симуляции чаше используется не ролевая, а функциональная модель, когда участники выбирают себе функциональные роли: капитан, переговорщик, казначей. Или, например, участники объединяются в команду топ менеджеров и каждый из них курирует свое направление. Основное отличие функциональной модели от ролевой в том, что участники выполняют определенные задачи свооег функционала, нет риска заиграться. Если Вы хотите разработать симуляцию, Вам необходимо научиться прописывать деловые ролевые игры с распределением функциональных ролей, так как ролевая функциональная модель будет лежать в основе бизнес-симуляции. Давайте мы с Вами возьмем реальную ситуацию и пропишем ролевую игру, которая моделировала бы такую ситуацию. Бывают ситуации, когда ролевая игра уже решение проблемы и бизнес-симуляция не нужна. Ситуация реальная, происходила в одной из компаний, которую я консультировала.

Ситуация:

Компания занимается дистрибьюцией сельскохозяйственных удобрений и семян. Планы по продажам выполняются и перевыполняются, продавцы получают бонусы, а вот оборотных средств в компании не хватает, так как за поставленный товар клиенты не всегда рассчитываются вовремя. Для оплаты налогов и зарплаты, деньги приходилось собирать и выпрашивать у клиентов. Владельца эта ситуация не устраивала, и он решил обратиться к нам. Мы пообщались с каждым из стейкхолдеров и выяснили позицию, интересы и степень вовлеченности в решение проблемы. И в ходе ролевой игры решили собрать на совещание всех заинтересованных в данной ситуации лиц, чтобы выработать решения. На совещании будут присутствовать: главный бухгалтер, начальник отдела продаж, старший юрист компании и владелец. Задача для всех: выработать решение ситуации, которое бы устраивало всех. Но функциональные роли в симуляции, будут отличатся от их ролей в компании, то есть бухгалтер станет юристом, а юрист – возглавит отдел продаж. Таким образом, мы их «переобуем в тапочки другого отдела».

Далее расписываем задачи каждого участника:

Для каждого участника делаем отдельные карточки с описанием роли и позиции, определяем время для совещания.

Цель совещания:выработать решения, с которыми будут согласны все. Общее время совещания не должно превышать 40 минут, можно сделать пару раундов по 15—20 минут, в перерыве напомнить участникам о цели совещания.

У нас в тоже время должен быть вариант идеального решения, он не так прост, как кажется на первый взгляд и очень зависит от уровня спиральной динамики, на котором находится корпоративная культура компании (автор теории Грейвз Клер Уильям, рекомендую почитать Фредерика Лалу http://biryuzovie.ru/stati/frederik-lalu-opisyvaya-organizacii-budushhego). Если принимать решения с точки зрения красного уровня: нужно выбивать деньги из клиентов, можно лишать бонуса продавцов, чьи клиенты не рассчитались, на синем – можно подавать иски в суд и так далее. Принятие решений таким образом в будущем грозит нам: потерей мотивации продавцов, потерей части клиентов и судебными издержками. Поэтому решение должно быть многоуровневое с разделением ответственности между всеми подразделениями компании:

Неудачными будут решения, когда вся ответственность за решение ситуации будет возложена на одно из подразделений, это приведет к излишней нагрузке, накоплению недовольства и взрыву и как следствие к отказу от данной ответственности. Разделение ответственности позволяет распределить ответственность и показать всем, что каждый из нас вовлечен в решение ситуации, каждый заинтересован в том, чтобы получать зарплату вовремя и все мы в одной лодке и только от того, как слажено мы действуем, зависит насколько устойчива, будет наша лодка и как быстро поплывет. Далее проводим совещание, но всех участников меняем местами и даем возможность им прожить роль коллег. Можно провести несколько совещаний, чтобы каждый побывал в роли каждого, а последнее итоговой совещание проводим уже по-настоящему, каждый выступает от своего имени, но учитывая интересы всех сторон. Договоренности фиксируем в простой план (Кто? Что? Когда?). Если команда найдет вариант оранжевого уровня, то есть будет разработана модель KPI’s (ключевых показателей деятельности) для каждого подразделения, которая поможет решить проблему компании – будет лучшим решением, а если они будут внедрять управление по ценностям – решение зеленого уровня, то это превзойдет все наши ожидания.