Джон Россман - Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса

Скотт Друкер, доктор, магистр медицинских наук, соучредитель и президент SupplyClinic

Современным руководителям просто необходимо прочитать книгу Джона Россмана. Особенно тем, кто хочет быть востребованным завтра. Коммерческие организации подвержены сильному ветру перемен: выживут только те, у кого четкая миссия и ви́дение. Россман не дает читателю точного представления о том, как нужно действовать. Он, скорее, заставляет его думать иначе. Джон направляет читателя к принятию культуры, ориентированной на потребителя, отстаивая ответственность и реальную заинтересованность в решении проблем.

Генерал-майор (в отставке) Чарльз Р. Генри, основатель и бывший (первый) командир the Defense Contract Management Agency

В девяностых годах аббревиатура WWJD? – «Что бы сделал Иисус?» – повсеместно начала появляться в США на наклейках для бамперов и футболках. Вариации не заставили себя долго ждать. Ученые спросили: «Что бы сделал Дарвин?» Преданные поклонники рок-группы Grateful Dead спросили: «Что бы сделал Джерри?» Все это зашло так далеко, что однажды я увидел наклейку с надписью: «Что бы сделал Аттикус Финч?» Как бы то ни было, суть вы уловили.

Последние пять лет мои клиенты и читатели двух моих предыдущих книг неоднократно задавали свой вариант этого вопроса: «А что бы сделал Джефф?» Конечно, когда люди спрашивают что-то подобное, в действительности они задают такие вопросы: «Что означает “быть цифровым”?», «Как избежать потрясений?», «Начнет ли Amazon заниматься этим бизнесом или вести деятельность на определенной территории?», «Как Amazon добивается таких результатов?», «Будет ли Amazon интересно стать моим партнером?», «Захочет ли Amazon приобрести нашу компанию?», «Как можно сделать свою работу такой же простой, как покупки в Amazon?» Подобных вопросов – сотни, но все они могут быть сведены к одному: «Что бы сделал Джефф?»

Почему я думаю, что могу ответить на любой из этих вопросов? Да, кстати, почему я вообще думаю, что смогу написать книгу, где изложу 50 с половиной идей, которые в эпоху цифровизации помогут вам в конкурентной борьбе? С тех пор как я ушел из Amazon в конце 2005 года, я потратил много времени, отвечая на эти вопросы клиентам из разных отраслей, с разными целями и ситуациями. Но настоящий ответ на вопрос «Что бы сделал Джефф?» – это признание того, что у Безоса и Amazon есть удивительно понятный и предсказуемый способ решения проблем, управления бизнесом и технологиями, а также свое отношение к новым идеям, рынкам и развитию.

Иначе говоря, есть некие правила игры, или система убеждений и подходов к тому, как в Amazon достигают результатов и что думают о бизнесе. Если вы внимательны, то тоже сможете понять, как же думать как Amazon. Широкий набор сценариев и примеров в «Думай как Amazon», может, и не даст прямого ответа на конкретный вопрос, но, поняв мировоззрение Джеффа в общих чертах, вы сможете наилучшим образом применить его идеи и принципы к своей ситуации.

Почему 80 % рейтинга Fortune 1000 в течение следующих 10 лет будут составлять совсем другие компании? Почему «прорывные инновации» – это реальная угроза? Рискуя ответить на сложный вопрос слишком просто, вот что я скажу. Во-первых, компании привыкли к своему прежнему мышлению, бизнес-моделям и подходам, а во-вторых, перемены никогда не даются легко. Концепция «трансформации» звучит превосходно, но на самом деле ее суть едва уловима. В большинстве случаев грандиозная идея организационной и предпринимательской модернизации обычно осуществляется в виде краткосрочных проектов и небольших энергозатрат, а не долгосрочных изменений или создания долговременной ценности.

«Жизненный цикл компаний краток, однажды и Amazon будет разрушен», – заявил Безос в интервью 2013 года. «Меня это не беспокоит, потому что я знаю, что это неизбежно. Компании появляются и исчезают. Крупные успешные компании спустя каких-то два десятка лет перестают существовать. Не хотел бы я застать это при жизни [разрушение Amazon]».

Компании, в которых не делают ставку на устаревшие модели и былые успехи, сохраняют лидерский потенциал и формируют облик новой эпохи; они способны не просто пережить неспокойные времена, но и вырасти. Развитие и поддержание этого потенциала требует необычайной сообразительности. Поэтому, не полагаясь на динамику роста собственных предприятий и не пытаясь повысить прибыльность, Amazon уже сегодня инвестирует в проекты, которые, возможно, не окупятся еще очень долго, если вообще когда-нибудь окупятся.

Приобретение PillPack компанией Amazon в июне 2018 года – это пример «атаки по всем фронтам». PillPack отбирает необходимые количества назначенных клиенту лекарств и доставляет их домой покупателю, применяя тем самым клиентоориентированный подход как к упаковке товара, так и к его доставке. Если вам назначили много лекарств и вы либо не хотите идти в аптеку, либо физически не можете это сделать, PillPack – это гораздо более совершенный механизм, чем любая другая аптека. На сегодняшний день у Amazon нет необходимости выходить на рынок медицинских услуг, но компания сделала этот относительно небольшой шаг, чтобы изучить деятельность PillPack и понять, как использовать возможности этого сервиса, а также государственные лицензии для доставки фармацевтической продукции (потенциальные аптеки сети Whole Foods?) – все это часть общей стратегии с разными сторонами вопроса и разными вариантами бизнес-моделей.

Amazon Web Services (AWS) – крупнейший сервис облачного хранилища, который был первым в своей области. Однако в основе этого бизнеса была не стратегия прорыва, когда сервис радикально изменил традиционную модель закупок, лицензирования и управления аппаратным и программным обеспечением отрасли. Стратегия прорыва появилась позже. Напротив, бизнес возник из-за потребности Amazon расширить свою вычислительную инфраструктуру.

Вот как это было. В 2003 году в праздники – напряженное и важное время года – у нас были проблемы с надежностью веб-сайта. Ничего хорошего. Сразу после праздников была сформирована рабочая группа, чтобы справиться с проблемой эргономичности и надежности веб-сайта. Группа решила организовать централизованное управление инфраструктурой вычислительной техники. Мы собирались обслуживать своих собственных сотрудников. Оказалось, что наши сотрудники не особо требовательны – действительно требовательны только клиенты. Так появилась необходимость в том, чтобы полностью изменить инфраструктуру и предложить ее создание внешним разработчикам. Между делом выяснилось, что им нравится разрабатывать дополнительные возможности, предоставляемые по требованию. Внезапно родилась стратегия AWS.