Сергей Миронов - Как вывести ресторан из жесткого кризиса

На мой взгляд, наиболее оптимальным решением является наличие тренинг-менеджера в штате. Где его взять? Проще всего переманить. Но более правильный, честный, а главное, эффективный способ – создать его самостоятельно. Для этого надо выделить действующего работника предприятия – менеджера, а лучше сильного официанта, имеющего стаж работы в вашем заведении и знающего изнутри его специфику, и обучить его. Можно попытаться сделать это самостоятельно, но лучше прибегнуть к услугам специалистов. Также для начала работы он должен иметь четко разработанную программу обучения персонала, адаптированную к конкретному предприятию. Такую программу могут написать только специалисты. В дальнейшем тренинг-менеджер будет сам развивать ее и совершенствовать. Если он будет работать с официантами в интересной для них игровой форме, то большинство способов увеличения продаж он почерпнет из их собственных идей.

Программа тренинга в каждом отдельном ресторане разрабатывается индивидуально, исходя из специфики объекта. Даже при внешней идентичности заведений (например, сетевые рестораны) программа должна быть написана для каждого ресторана отдельно, с обязательным учетом особенностей потребителей и уровня персонала, который удалось набрать для данной точки. Опять приведу пример двух ресторанов в сети кинотеатров «Пять звезд». В ресторане на Павелецкой 80 процентов гостей являются случайными людьми, пришедшими в кино, имеющими в среднем 40 минут на посещение ресторана, совершенно не знакомыми с меню. Официанты сюда набираются хорошего уровня, чаевые достаточно высоки. Предложение официанта жестко связано со временем приготовления блюд. Рекомендована интенсивная продажа. В ресторане «Пять звезд» в Бирюлеве меню абсолютно идентично, но ситуация диаметрально противоположная. 90 процентов гостей являются постоянными клиентами, хорошо знающими меню, приходящими не в кино, а целенаправленно в ресторан, имеющими неограниченное время на его посещение. Официантов хорошего уровня набрать здесь сложнее, чаевые низкие. В результате совершенно иная специфика продаж и, как следствие, иная программа тренингов.

Первые результаты тренинги начинают давать примерно через неделю работы. Помню, в один из наших ресторанов взяли новую официантку, которая раньше была лучшим официантом в известном пивном заведении в центре Москвы и делала там хорошие продажи. После месяца тренингов у нас ее средний чек составил 1245 рублей. Для сравнения: средний чек нашего лучшего официанта был 1697 рублей, то есть на 452 рубля больше. За месяц у новой официантки было 390 чеков, соответственно, она принесла ресторану на 176280 рублей меньше, чем другой официант. Если бы она не проходила тренинги, ее чек был бы в районе 1000 рублей. А для того чтобы она вышла на уровень тройки лидеров, ей потребовалось полгода обучения.

В ресторане можно изменить сервис, предложение, ценообразование, дизайн, но без правильно подготовленного и мотивированного официанта увеличения продаж невозможно добиться. Изначально официанта заботит только получение чаевых, и он не всегда заинтересован в высоких продажах: некоторые думают, что чем больше заказ, тем меньше ему оставят на чай. Иногда ему бывает утомительно дорабатывать каждый стол, проговаривать предложение, а более выгодно быстро взять новый. От неправильной или некачественной работы официанта ресторан теряет огромные суммы. Поэтому начальной подготовке официанта и постоянному контролю его работы необходимо уделять большое количество времени.

С каждым официантом, особенно вновь пришедшим, следует обсуждать результат его деятельности, находить ошибки. После того как официант прошел обучение у тренинг-менеджера, его средний чек может вырасти в несколько раз. Например, в развлекательном комплексе «Пять звезд» в Бирюлеве новый официант до прохождения тренингов не дает средний чек больше 400 рублей. А средний чек официанта, прошедшего обучение, колеблется от 900 до 1400 рублей.

Также для достижения наилучших результатов у персонала должна быть сильная мотивация качественно работать и повышать продажи. Финансовая мотивация часто является ключевой, но она не во всех случаях дает должные результаты. У человека все равно есть выбор – продавать или не продавать. При финансовой мотивации официант, если у него плохое настроение или он устал, всегда может сказать себе: «Ничего страшного, если в этот раз я не получу премию».

Часто намного эффективнее нематериальная мотивация. Я в своих заведениях ввожу соревнование за самый высокий средний чек. Каждый счет официанта фиксирует система, и по итогам месяца высчитывается его индивидуальный показатель среднего чека: сумма со всех столов за месяц складывается и делится на количество столов. Ежемесячно результат работы персонала вывешивается на стенде, в таких списках наглядно видно, кто на первом месте, а кто в конце списка. Никто не хочет быть худшим, всем стыдно быть на последнем месте, в результате среди персонала организуется соревнование, в которое вовлекаются даже те, кто изначально не хотел в нем участвовать. Бывают, конечно, случаи, когда нервы у официанта не выдерживают и он отказывается участвовать в соревновании и увольняется. Но это даже на руку руководству, потому что нужно создавать себе команду из крепких и целеустремленных сотрудников.

Кроме эмоционального поощрения лучший официант рейтинга по итогам месяца получает лучшие позиции в ресторане и перспективу карьерного роста. А это уже в потенциале материальная мотивация: лучшие позиции (мягкие места, столы у окна или в уединенных местах), обеспечивая более частую посадку гостей, дают более высокие чаевые. Кроме финансового поощрения есть еще и финансовое наказание – наименее успешные официанты ставятся на самые невыгодные позиции (столы в проходе, у туалета, гардероба или около раздачи кухни). Конечно, в таком случае официант будет недоволен, может прийти жаловаться и просить хорошие позиции. Здесь все просто: достаточно показать ему расклад на цифрах, и он сам поймет, что ему некого винить, кроме себя. Допустим, у официанта Васи средний чек 1000 рублей, а у официантки Маши – 1200 рублей. За месяц через каждого проходит по 300 столов, получается разница в 60 тысяч рублей за месяц, то есть это сумма, на которую Маша принесла ресторану больше денег. Если у Васи плохие позиции, значит, к нему садится меньше гостей, что само по себе не мешает ему продавать так же хорошо, как Маша, и у него всегда остается возможность работать лучше и в результате поменять плохие позиции на хорошие. Если же Вася не в состоянии участвовать в таком соревновании, он может уйти, и это не проблема для ресторана: зачем заведению неэффективно работающий персонал?