Сергей Миронов - Как вывести ресторан из жесткого кризиса

Предлагая гостю свежевыжатый сок, официанту лучше озвучить три варианта – 200 мл, 400 мл, 600 мл, тогда, как правило, выбирают средний объем. Слова «маленький, средний, побольше» на слух мягче и позволяют продавать больше, тогда как озвучивание объемов позволяет гостю сразу представить, на что он соглашается. Таким образом, даже грамотный и продуманный подбор слов может сделать продажи интенсивными. Но даже в заведении, в котором разработана агрессивная система продаж, у официанта должен быть выбор, какую лексику использовать: если он видит, что гость не в настроении и есть шанс, что он может потом остаться недовольным, лучше сразу озвучивать объемы во избежание дальнейших недоразумений.

Повысить продажи можно не только в обычном режиме работы ресторана, но и при проведении банкетов. Для этого у обслуживающей компании обязательно должно быть меню или спецпредложение, которое даст гостям возможность что-то дозаказать. На столах во время банкета стоит ограниченный ассортимент блюд и напитков, а гость может захотеть чего-то дополнительно. На дорогих мероприятиях заказчик чаще всего готов оплатить то, что закажут гости, и заведение должно на этом зарабатывать. Например, на столе стоят шампанское, вино, вода. Почему, если заказчик согласен оплатить все заказы гостей, не дать желающим возможность выпить коктейль или свежевыжатый сок? Конечная стоимость мероприятия может быть значительно увеличена.

Повторяю: при увеличении продаж главное – не потерять потребителей, хотя следует быть готовым к тому, что какой-то их процент все-таки будет утрачен. Поэтому, разрабатывая методику повышения среднего чека, нужно четко понимать, готовы ли вы потерять этот процент, и сопоставить его с той прибылью, которую принесут оставшиеся гости. Так, в ресторане «Пять звезд» на Павелецкой, где 80 процентов – случайные посетители, а 20 – постоянные, я применяю интенсивную систему продаж и, как следствие, получаю определенный процент негатива от гостей. Но я как бизнесмен намеренно иду на это. Теряя малую часть гостей (разочарованных тем, что их счет оказался больше, чем сумма, на которую они изначально рассчитывали, и больше в ресторан не возвращающихся), в конечном итоге я увеличиваю прибыль ресторана, потому что то большинство, которое остается, приносит несоизмеримо более высокую прибыль. Обратная ситуация в ресторанном комплексе в Бирюлеве, которым я управляю. Там 90 процентов посетителей – постоянные гости, для которых поход в эти рестораны – не бонус к фильму, идущему в кинотеатре комплекса, а самостоятельное действие и которые уже знакомы с меню и лояльны к заведениям. В этом случае слишком агрессивная продажа их отпугнет.

Следует оговориться, что в обоих случаях официант не должен вести себя непрофессионально и обманывать гостей. Существует ряд некорректных продаж, недопустимых в ресторанном бизнесе.

Во-первых, это увеличение размера порции и продажа дорогих блюд по умолчанию (например, гость заказал обычный апельсиновый сок, а ему принесли свежевыжатый, не уточняя, какой именно сок он заказал). Поэтому, после того как заказ принят, вне зависимости от стратегии продаж официант, убедившись, что его слушают, обязан повторять гостю заказ, давая ему возможность от него отказаться, и информировать его о размере порций. Например, при приеме заказа на салат официант предлагает сделать его побольше, но при повторе заказа, записанного в блокнот, должен четко произнести: «Салат – двойная порция». Если посетитель не хочет брать блюдо, его нужно убрать из заказа, не делая никаких попыток его разубедить.

Во-вторых, это дезинформация об отсутствии более дешевых позиций. «БонАквы» нет, осталась только Perier», – радостно говорит официант. Это очень распространенная ситуация, и с ней необходимо жестко бороться. Прежде всего нужно внимательно относиться к жалобам клиентов: если такое происходит стабильно, рано или поздно люди начнут возмущаться, почему постоянно в ресторане нет недорогих позиций. Такая ситуация была у меня в ресторане «Пять звезд» на Павелецкой. Как-то друг позвонил и спросил, почему это нет «БонАквы». Серия контрольных закупок выявила, что персонал не продает ряд дешевых позиций.

Кроме того, официант может игнорировать потенциально неинтересных гостей, вынуждая их самостоятельно делать заказ перед барной стойкой (если официант знает, что гость возьмет только кружку пива или чашку кофе и испортит средний чек). Это, как и в целом слишком настойчивое, надоедливое предложение, также является примером некорректных продаж.

Необходимо четко различать умышленно некорректную продажу от ошибки новичка. Наказав официанта, допустившего оплошность, можно полностью лишить его желания что-либо продавать. Естественно, чтобы научиться хорошо продавать и не допускать при этом конфликтов с гостями, требуется не пара дней или недель. Но если человек проработал у вас полтора года и продолжает допускать ошибки, тут уже надо задуматься.

Руководство ресторана должно очень тщательно осуществлять контроль над тем, как ведутся продажи. Все негативные отзывы клиентов необходимо отслеживать, а некорректное поведение персонала – пресекать. В условиях, когда официанту ставится задача продать более дорогое вино или блюдо, нужно даже внутри коллектива запрещать всяческие разговоры вроде «Я сегодня впарил такую дорогую бутылку!» или «Полюбуйся, сколько лишних блюд я втюхал тому гостю!». Нельзя допускать, чтобы официант так относился к работе, это неизбежно скажется на госте и, как следствие, на имидже и прибыли ресторана.

В случае конфликтов с гостями из-за слишком больших заказов вся нагрузка по решению проблемы независимо от вины официанта должна лечь на менеджера. Официанта, чтобы он не подвергался стрессу, лучше освободить от участия в конфликте с гостем. Вина официанта должна устанавливаться отдельно, при участии тренинг-менеджера.

Официанты, грамотно и ненавязчиво работающие с гостем и приносящие прибыль ресторану, с неба не берутся – всему вышеописанному мастерству их нужно научить. Как это сделать? Есть несколько вариантов. Профессиональные тренинги стоят недешево. Поэтому каждый руководитель должен сам решать, кто на его предприятии будет носителем знаний, передаваемых официантам. Это может быть директор или управляющий заведения, можно поручить обучение менеджеру смены, пользоваться услугами приглашенных специалистов или держать отдельного тренинг-менеджера в штате. Если носителем знаний является сам руководитель или работник, выполняющий еще и другие функции, то хороших результатов добиться будет очень сложно в силу нехватки времени или неправильной расстановки приоритетов. Ведь тренинг не требует немедленного действия, и его всегда можно отложить. Приглашенные тренеры, как правило, учат продажам как таковым, а чего именно – блюд, бытовой техники или одежды, – все равно. Поскольку ресторанный бизнес весьма специфичен, следует обращаться только в компании, предоставляющие тренинговые услуги именно для предприятий сектора HoReCa. Разовые тренинги специалистов, как правило, резко повышают результативность работы в первые две недели, а затем результат плавно опускается вниз вплоть до первоначального уровня.