Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Я не совсем хорошо представляю себе, кто читает эпилоги. Поскольку сам я обычно пропускаю их, считая, что это просто «охлаждение» воспаленного ума автора, мне остается надеяться, что лишь некоторые читатели просмотрели эпилог к первой книге.

Причина проста: в том эпилоге я нарисовал слишком радужные перспективы образовавшейся в результате слияния новой корпорации DaimlerChrysler. На самом деле первые годы после слияния оказались совсем не похожи на медовый месяц. Ситуация усугублялась вереницей рекордных убытков, отставкой двух подряд директоров Chrysler и бесконечными нападками прессы. Постоянно распускались слухи о том, что Daimler оттеснит Chrysler, чтобы сократить убытки, или организует приобретение компании в кредит на американские средства, с тем, чтобы новые владельцы собрали старую команду, проводившую реорганизацию до слияния.

Слияние компаний подверглось столь сильной критике, а обвинения в том, что Chrysler продался немцам, были настолько серьезны, что один из основных инициаторов слияния, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Chrysler Боб Итон, предпочел скрыться от пристального внимания общественности, покинув занимаемую должность. Ухудшение репутации компании привело к тому, что доля Chrysler на рынке упала до уровня, не соответствовавшего действительно прекрасной продукции компании.

Совершенно очевидно, меня беспокоил тот факт, что мои радужные предсказания относительно утопического будущего оказались столь ошибочны.

Неужели я действительно был настолько убежден в том, что на пути союза двух крупнейших в мире компаний, каждой со своей специфической культурой и географическими предрассудками, не будет препятствий? Или я позволил уговорить себя слишком радостно писать о печальной потери одной из составляющих «Большой тройки» Америки своей автономии? Ведь, когда я писал «7 законов Крайслер», я все еще работал в компании. Вряд ли мои коллеги одобрили бы слишком пессимистичные или критические прогнозы относительно слияния. («Боб, не мог бы ты не так отрицательно писать обо всем этом. Ведь ты тоже принимал в этом участие!»)

Больше всего меня удивило столько стремительное ухудшение ситуации. Я много раз задавался вопросом, как и почему это могло произойти, и сейчас мне кажется, что после разговоров с некоторыми оставшимися в компании руководителями высшего звена, мне частично удалось найти ответ.

Во-первых, нельзя отрицать, что некоторые члены той первой, единой и оперативной команды покинули компанию. Среди них был выдающийся, всегда противоречивый и готовый высказывать свое мнение Франсуа Кастэн, возглавлявший департамент разработок продукции (ходячее доказательство закона «Неудобные» люди — ценный ресурс»). Ушел Деннис Поли, создатель производственной системы Chrysler, требовательный и талантливый самоучка, который бывал чрезвычайно резким, но чья честность в разговорах заслужила уважение всех, кто его знал, в том числе и почасовиков компании Chrysler и их профсоюза United Auto Workers. И наконец, ушел я: их руководитель, координатор, а иногда и судья. Помимо всего этого занимавший в то время пост генерального директор Боб Итон невольно сделал из себя неудачника, заявив, что через три месяца уходит в отставку.

Нельзя сказать, что пришедшие на наше место люди не были высокопрофессиональными руководителями. Напротив! Но команда — это интересное и весьма изменчивое химическое соединение: правильно подобранные люди могут творить чудеса, но уберите одного или двух, и новая смесь будет обладать совершенно иными свойствами.

Руководство компании Daimler не осознало произошедшие перемены. Они считали, что даже после ухода некоторых членов высшего руководства «Chrysler останется Chrysler» и управление компанией останется прежним. Представители Daimler не торопились что-либо менять, поскольку боялись критики со стороны прессы в случае, если руководящие посты займут немцы. И конечно, как и положено в период реорганизации, было непонятно, кто, собственно, руководит компанией.

Однако больше всего меня беспокоило ослабление жесткой финансовой дисциплины, которую мы так старательно устанавливали. Хорошие времена, расцвет рынка, большой поток наличности и рекордная прибыльность породили идеи, распространявшиеся, как смертельная инфекция, по всей компании. Нам больше не надо экономить, мы не должны считать последний доллар (или 10, или 20 или 100 долл.), теперь мы, наконец, можем позволить себе делать все правильно, нам не надо выбирать между А и Б — у нас есть и А, и Б! Конечно, меня там не было, но со стороны мне казалось, что эта идея новообретенного богатства затронула все составляющие компании.

Возьмем, например, лизинг новых машин. Я всегда старался ограничить количество машин каждой марки, проданных в лизинг, до 20%. Мы могли бы продавать больше, если бы хотели, поскольку ликвидационная стоимость многих моделей Chrysler (цена машины через два года или с прогоном в 30 000 миль) позволяла нам предлагать клиентам низкие лизинговые ставки. Но, расширяя услуги лизинга, компания загнала бы себя в ловушку.

Если в лизинг отдается слишком много машин одной модели и если к окончанию срока лизинга все они одновременно выставляются на оптовый аукцион, в силу вступает закон спроса и предложения. Если, например, 20 000 джипов Grand Cherokee двухлетнего возраста с пробегом 30 000 миль одновременно попадут на рынок почти новых подержанных машин, это будет слишком. От излишка избавляются, и ликвидационная стоимость двухлетней давности вдруг исчезает. Кто-то должен понести убытки, но не покупатель!

Однако у этой медали есть и оборотная сторона. В официальном справочнике по лизингу автомобилей теперь указывают гораздо более низкую ликвидационную стоимость, из-за чего становится все сложнее продавать новые машины. Покупатель задает закономерный вопрос: «Почему ваши машины так обесценились за последний год? Они настолько плохи?» Как ни странно, эту же модель становится трудно продать в лизинг: «За последнюю машину я платил 390 долл. в месяц. Теперь та же машина стоит 590 долл. в месяц. Боюсь, это мне не по карману».

Из вышесказанного можно извлечь следующий урок: автомобильные компании активно разворачивают лизинг-кампании на собственный страх и риск. Можно делать вид, что у вас все в порядке, и дорого заплатить за это два года спустя или честно признаться, что у вас есть финансовые трудности, и сократить производство сегодня. Вопрос в том, когда платить: сейчас или потом. В компании DaimlerChrysler после слияния этот основной закон рыночной экономики игнорировался. Почему?

Даже если немецкое высшее руководство и не посылало отряды новых людей в компанию, оно ясно дало понять, что запланированные объемы продаж, прибыли и доли на рынке должны быть обеспечены в любом случае. Учитывая тот факт, что американская команда Chrysler не была хорошо знакома со своим европейским начальством, неудивительно, что они предпочли не объяснять неизбежность «несовпадения цифр» при наличии нового, более реалистичного плана действий, включавшего в себя и сокращение издержек. Думаю, вполне справедливо будет сказать, что манера поведения и речь генерального директора DaimlerChrysler Юргена Шремпа вселяет (возможно, и ненамеренно) страх и трепет. Он не похож на милого веселого дядюшку, который сидит с вами в баре и может спросить: «У нас проблемы, да? Давайте-ка, расскажите дядюшке Юргену. Уверен, мы найдем решение».