Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

В бизнесе говорят: «Отчаянные люди идут на отчаянные поступки». Стремясь выиграть время, они лукавили, говоря о том, что оживленный рынок подержанных машин сможет через два года поглотить все полученные из лизинга автомобили. Этого не произошло. Джипы Grand Cherokee, конечно, не курицы, но все они вернулись обратно в «курятник».

Газеты по обе стороны Атлантического океана отметили быстрый закат компании, которая когда-то была любимчиком прессы. В США журналисты в основном обвиняли немцев в бессовестном вмешательстве и полном недоверии американскому руководству. Немецкие журналисты предпочитали другую трактовку: Chrysler был похож на червивый персик, красивый снаружи и прогнивший изнутри; компания собиралась использовать все ноу-хау немецких коллег, их руководство и средства для того, чтобы предотвратить полное гниение того, что они предоставили для слияния.

Между тем немецкие акционеры никак не могли понять, как такие проницательные руководители могли вмешаться в эту ужасную американскую авантюру.

Другими словами, результат не понравился никому, но ситуация еще раз показала, что только действительно серьезный кризис может подвигнуть компании на радикальные перемены.

В данном случае Юрген Шремп понял, что вселявшие в него страх возможные заголовки в американских газетах в духе «Немцы захватили власть» или «Наступление штурмовиков» не шли ни в какое сравнение с реальной угрозой того, что терпящая убытки компания Chrysler засосет всю корпорацию DaimlerChrysler (вместе с его, Шремпа, работой, репутацией и грезами о богатстве) в водоворот большой сливной канавы.

В результате в ноябре 2000 г. пост генерального директора занял Дитер Цече, а фактически главным техническим директором стал Вольфганг Бернхард. Оба они были молоды, энергичны и обладали большим опытом работы в автомобильной отрасли. Кроме того, это были менеджеры-практики. Они сразу же взялись за решение проблем всех сфер деятельности компании. В первую очередь они занялись вопросом высокой себестоимости (которую в бизнесе называют «сутью») и «попросили» поставщиков снизить цены. (Будучи генеральным директором компании Exide, одного из основных поставщиков аккумуляторов для Chrysler, я обеспечил 5%-ное снижение цен. Представляете, какая была борьба!) Цече и Бернхард развеяли страхи сотрудников, снова установили твердое правление, их юмор быстро очаровал журналистов, и первоначальное скептическое отношение прессы к компании быстро исчезло.

Хотя на момент написания этих строк Chrysler и не является образцом финансовых показателей или феноменального роста доли на рынке, я не сомневаюсь, что вскоре компания снова займет достойное место на рынке.

Почему же тогда ситуация настолько вышла из-под контроля? По той же причине терпят неудачу большинство слияний, и лишь немногие выживают в суматохе прогресса. Для того чтобы осознать масштабы планируемой экономии и компенсировать неизбежное в ситуации ассимиляции замедление всех процессов, доминирующий партнер слияния обязан максимально оперативно внедрять свою структуру, систему оценок и поощрения персонала — другими словами, всю философию работы, которая обобщенно называется «культурой». Кто-то должен быть главным!

Совершенно понятно, что мудрый покупатель старается сохранить лучших руководителей и лучшие методики и сделать их своими. (Что касается руководителей, то их вполне можно перевести с занимаемых должностей в международную штаб-квартиру, где они бы усвоили новые методы работы. Именно это сделала компания Chrysler в 1987 году, когда купила American Motors.)

Однако слишком часто можно наблюдать, как после успешного завершения сделки, проведенной генеральным директором с таким энтузиазмом и принесшей ему столько адреналина, энергия руководства угасает. Так приятно свободно вздохнуть и насладиться газетными заголовками, позволив системе разбираться самостоятельно. Давайте не будем торопиться, давайте убедимся, что все идет правильно. Нет! Руководство должно начинать действовать в соответствии с хорошо продуманным планом сразу же после заключения договора. Оперативность и ответственность — вот важнейшие элементы успеха. Да, в такой ситуации страдает идея «справедливости по отношению ко всем». Считайте это необходимым побочным явлением.

Работая в корпорации Northrop Grumman, я видел, как благодаря нескольким слияниям компания превратилась из заурядного участника рынка в одну из трех крупнейших компаний — разработчиков электронных систем противовоздушной и космической обороны. Все переговоры о приобретениях были хорошо спланированы, проведены и завершены. Но особо примечательна была разработка компанией Northrop Grumman плана приобретения: детальный перечень, универсальный план, четко определяющий, кто, что, где и когда должен делать. Кого уволят с большой компенсацией? Кого оставят и на какой должности? Сразу же после подписания договора команда, занимающаяся слиянием, приступала к действиям, чем-то напоминавшим военную операцию. И уже через один-два месяца купленная компания функционировала как неотъемлемая часть Northrop Grumman, и целое снова было лучше суммы составляющих.

Другой блестящий пример: приобретение компанией Renault контрольного пакета акций Nissan. Я был одним из тех, кто не верил, что французы смогут что-то сделать с этой загнанной в угол японской компанией, с ее дорогостоящими поставщиками из кейрецу, огромными банковскими долгами, непопулярными товарами и громадными объемами избыточного производства. Разве не было очевидным, что нельзя будет закрыть предприятия и уволить сотрудников — это же патриархальная Япония! Или уволить руководителей! Или изменить поставщиков! Или длительное время руководить сверху бюрократическим, но все же «демократичным» процессом разработки продукции! Видимо, Карлос Госн, второй человек в компании Renault, не знал об этом, а может, ему было безразлично. Он возродил Nissan в течение двух лет, изменив навсегда понятие о том, что можно и что нельзя делать в Японии, и став идолом молодых японских руководителей.

С другой стороны, примером впечатляющего провала может служить захват компанией BMW вечного неудачника — компании Rover Group, Великобритания. Вместо того чтобы начать действовать, объединить структуры, централизовать разработки и закупки и поставить на ключевые должности руководителей из BMW, было принято решение о том, что Rover сохранит независимость, но будет находиться под контролем BMW. Разве англичане не лучше знают собственный рынок? Разве они, хорошие руководители, не смогли бы возродить компанию, если бы у них был доступ к финансам? Конечно же, знают и могли бы! И компания BMW доверчиво продолжала предоставлять требуемые средства, еще и еще, пока ситуация не начала угрожать жизни материнской компании, вызывая отвратительные споры в Мюнхене, в результате которых и генеральный директор, и его противник, главный технический директор, были уволены. Компания BMW спешно продала Rover, положив конец несчастному недоразумению, которое могло бы стать при правильном руководстве прекрасной возможностью для роста корпорации.