Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

В последующие годы мы консультировали многие корпорации по вопросам роста и запустили еще один важный исследовательский проект — масштабный анализ особенностей роста в крупных компаниях. Мы использовали специальные базы данных, чтобы детально рассмотреть результаты деятельности нескольких сотен ведущих международных компаний. Это позволило нам сделать новые важные открытия.

Во-первых, наша новая методика анализа составных элементов роста позволяет гораздо полнее описать возникающие у компаний возможности роста, это еще более надежная основа для выбора направления развития. Мы смогли улучшить нашу модель трех горизонтов роста, которая теперь дает намного более проработанное и детальное понимание источников роста выручки.

Во-вторых, в последние десять лет мы наблюдали впечатляющие достижения компаний, специально ориентированных на рост. Фондам прямых инвестиций и специализированным компаниям по приобретению активов принадлежит сейчас более 6 % мировой экономики. Их успех объясняется не только выбранной стратегией, но и уникальной организационной структурой и процессами управления, то есть тем, что мы называем архитектурой компании.

В-третьих, бум и крах Интернета, а также ускоряющийся рост Индии и Китая напомнили, что лидеры роста на рынках с ограниченным предложением могут столкнуться с необычными трудностями. В новом мире появляются новые и совершенно иные возможности роста [4] Мы исследуем некоторые из этих проблем в книге Granularity of Growth: Asia (Cyan, London, 2007), дополняющей настоящее издание. .

«Рост бизнеса под увеличительным стеклом» дает твердую аналитическую основу для понимания сущности роста и архитектуры, необходимой для управления им. Эта книга дополняет «Алхимию роста», но значительно отличается от нее — она написана в другой ситуации и нацелена на решение других проблем.

Во Введении объясняется, как важен рост. Мы рассматриваем показатели роста прибыли и дохода для акционеров крупных компаний в течение двух экономических циклов и показываем, что рост является решающим прогностическим фактором будущей акционерной прибыли, а также пятикратно увеличивает шансы компании на выживание.

Книга состоит из трех частей, каждая из которых посвящена крупному шагу на пути роста: сначала определение источников, затем выбор направления и, наконец, разработка архитектуры роста. Эти части описывают путь, который предстоит совершить, чтобы определить стратегию роста вашей компании и построить организационную структуру для следования выбранной стратегии. Давайте бросим беглый взгляд на темы, обсуждаемые в каждой части.

Часть I: Источники роста.

Наше исследование позволило сделать потрясающее открытие: около 80 % различий в темпах роста крупных компаний объясняются выбором области конкуренции, то есть в каких сегментах рынка компании работают и насколько активно ведут слияния и поглощения. Структура рынков, как и зон потенциального роста, весьма детализирована; это означает, что и выбирать рыночные сегменты для ведения бизнеса вы должны на уровне глубокой детализации.

Чтобы упростить выбор, вы можете сравнить показатели вашего роста с сопоставимыми компаниями при помощи методики, столь же точной, как те, что применяются для анализа расходов и операционной деятельности. Эта методика включает разделение источников роста выручки на три составляющие: потенциал собственных активов, слияния и поглощения и увеличение доли рынка.

Часть II: Направление роста.

Направление роста крупной компании должно определяться в долгосрочной перспективе. Речь не о том, чтобы изо всех сил раздвигать границы ради достижения следующего уровня эффективности, но о том, чтобы дать вашим подразделениям ресурсы, необходимые для роста — или поискать другие источники роста. Вместо того чтобы наказывать людей за то, что они не попадают в цель или недостаточно усердно работают, лучше нарастите масштаб, обеспечив своим подразделениям приток способных кадров, денежных средств и ресурсов, или, наоборот, выведите их из битвы, в которой они никогда не смогут победить.

Компании, стремящиеся нарастить масштаб, должны осознавать, что у них есть значительные возможности роста за счет приобретений. Одно из неожиданных открытий нашего исследования — это то, насколько велика доля слияний и поглощений в общем росте выручки. В среднем для крупных компаний она составила 30 %.

Чтобы помочь вам перейти от детализированного анализа к разработке общего направления роста, мы предлагаем новый инструмент — карту роста. Она обеспечивает надежную базу для принятия решений, нацеленных на рост компании в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.

Часть III: Архитектура роста.

Большинство организаций скорее всего полагают, что нацелены на повышение своей текущей эффективности; гораздо меньше готовы утверждать, что они ориентированы еще и на рост. Чтобы успешно расти, необходимо не только четкое направление роста, но и структура, позволяющая принимать детализированные решения при крупном масштабе деятельности. На самом нижнем уровне организации ваша компания должна понимать структуру рынка и набор соответствующих рыночных возможностей. На самом верхнем уровне необходимо задействовать преимущества масштаба, причем так, чтобы усилить и стратегии конкретных бизнес-подразделений, и развитие портфеля компании в целом.

Мы полагаем, что руководителям крупных организаций следует избегать усредненного взгляда на все направления бизнеса их компаний. Напротив, им следует уделять больше внимания деталям, продолжая при этом пользоваться преимуществами масштаба. Описанный нами подход позволит вам сделать это, не утонув в море отчетности и не запутавшись в мелочах.

Мы надеемся, что эта книга сумеет показать вам, почему рост так важен, как успешные компании совмещают масштабный и детализированный подход к рынку, почему они стремятся задействовать несколько источников роста и как выбирают рынки, на которых следует работать.

В этой книге речь идет преимущественно о корпоративной стратегии и росте в крупных компаниях и гораздо меньше — о выработке стратегии на уровне подразделений [5] Мы не предлагаем идей о том, как вывести на рынок новый продукт или организовать перекрестные продажи существующим клиентам. Мы также не обсуждаем типы конкурентных преимуществ, к которым следует либо не следует стремиться конкретным компаниям. Этим темам посвящено множество других книг по менеджменту. . Мы намерены помочь вам сформировать собственную позицию по трем упомянутым вопросам: определение целей роста, подходящих для вашей компании, выбор направления роста и создание архитектуры, помогающей эффективно управлять ростом.