Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

Инновации чрезвычайно важны, но они всегда связаны с риском. Один из основных управленческих принципов, предложенных Ричардом Брэнсоном, — «уменьшение риска снижения цены». Делайте смелые стратегические шаги, но сведите к минимуму потери, если хотите избежать краха. В частности, не расширяйтесь слишком быстро и не создавайте проблем с наличностью, как это случилось с сэром Фредди Лейкером. В такой ситуации можно подумать и о создании совместных предприятий (или стратегических альянсов) с конкурентом (или с конкурентами) для партнерского использования ресурсов и ноу-хау.

Диверсификация — это действительно одна из самых рискованных стратегий. Том Питерс и Роберт Ватерман предложили, чтобы компании «придерживались своих планов» и действовали в освоенных сферах. Однако, если в этих сферах наблюдается спад, возможно, придется пойти на диверсификацию. Исследования показывают, что стоит входить только в то дело, где вы сможете успешно применить свои навыки управления.

Важная с точки зрения стратегии проблема — достижение баланса между централизацией и децентрализацией. Питерс и Ватерман назвали это «одновременным наличием свободы и жесткой дисциплины». Это означает централизованный (чтобы быть постоянным) контроль за качеством услуг и за ценами, но при этом всем сотрудникам компании необходимо предоставить право самостоятельно принимать решения, влияющие на процесс работы, и возлагать на сотрудников ответственность за подобные решения. Предоставление больших полномочий означает: идеи, необходимые для выработки стратегий успеха, с равной вероятностью могут возникнуть как у рядовых сотрудников, так и у руководителей организации.

Для оценки выбранной вами стратегии используются три критерия.

• Приемлемость — удовлетворяет ли стратегия ваши заинтересованные группы?

• Пригодность — соответствует ли стратегия проведенному вами анализу достоинств, недостатков, возможностей и угроз — то есть используются ли в стратегии сильные стороны (основные способности) компании и внешние возможности? Удается ли устранять имеющиеся в вашей деятельности слабые моменты и угрозы извне, например, со стороны конкурентов?

• Выполнимость — обладаете ли вы ресурсами (особенно знаниями и людьми) для успешной реализации избранной стратегии?

1. Не забывайте о заинтересованных группах, особенно о своих клиентах, работниках и поставщиках.

2. Не навязывайте людям неприемлемых или непонятных стратегий.

3. Не делайте ничего, не имея союзников.

4. Не пишите бизнес-план, чтобы потом держать его в шкафу.

5. Не думайте, что стратегический менеджемент сводится к одному лишь проталкиванию бюрократических бумаг. Это очень увлекательное занятие!

6. Не пренебрегайте интуицией.

7. Не увлекайтесь чрезмерно методами стратегического управления. Задавайте себе вопрос о том, ради чего вы используете эти мудрые методы.

8. Не предпринимайте никаких шагов, не выяснив, чем занимаются ваши конкуренты.

9. Не пренебрегайте своими основными способностями.

10. Не проявляйте излишней консервативности.

«Работа, выполненная хорошо, но во имя дурных целей, наносит больше вреда, чем плохо выполненная работа, преследующая благородные цели» (Теодор Левитт. «Воображение в маркетинге» (The Marketing Imagination)).

«Создание разрыва между возможностями и ожиданиями — единственная и самая важная задача, стоящая перед руководителями высшего звена» (Гэри Хамел и С. К. Прахалад. «Стратегия как разрыв и средство достижения цели» (Strategy as Stretch and Leverage), журнал Harvard Business Review, март — апрель 1993 года).

«Стремиться к недостижимому — безумие» (Римский император Марк Аврелий).

«Крупные компании имеют смысл» (Ричард Паскаль и Энтони Атос. «Искусство японского менеджмента» (The Art of Japanese Management)).

«Достижение успеха на 5 % обеспечивается стратегией, на 95 % — исполнением» (Перси Барневик, председатель компании ABB, не являющийся ее исполнительным лицом).

«Наиболее удачные стратегии — это мечты, а не планы» (Генри Минцберг. «Взлет и падение стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), Harvard Business Review, январь — февраль 1994).

«Если у вас нет преимуществ в конкурентной борьбе — не вступайте в нее» (Джек Уэлч, руководитель высшего звена компании General Electric).

«Они объединяют свои сильные стороны, в результате чего их слабости утрачивают значение» (Характеристика крупных компаний, данная Питером Дракером).

«Время — тайное оружие бизнеса» (Джордж Сток-мл., Томас Хут. «Состязание со временем» (Competeing Against Time)).

«Стратегии приобретают значение лишь тогда, когда преданные делу люди наполняют их энергией» (Генри Минцберг. «Взлеты и падения стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), Harvard Business Review).

• Генерал-майор Бернсайд во время Гражданской войны в США, наверное, был худшим из генералов. Во время битвы при Антьетаме он отдал приказ своей двенадцатитысячной армии гуськом переходить мост, сильно укрепленный противником, хотя реку без труда можно было преодолеть вброд в безопасном месте.

• Гитлер доказал, что тираны сеют семена собственной гибели. В его военной стратегии было много серьезных ошибок. Например, он отложил захват Великобритании и вторгся в Советский Союз, и сам себя приговорил к ведению войны на два фронта.

• Обреченная стратегия — объявление в туристическом агентстве: «Почему бы вам не отправиться отсюда?»

• Не всегда идите на поводу у покупателя. Новая «Кока» потерпела неудачу, несмотря на то что по вкусовым качествам превосходила напиток, произведенный по старой формуле «Пепси». В тестах приняли участие 190000 покупателей, но все равно новый напиток не стал популярным.

• Экспедиция капитана Скотта к Южному полюсу потерпела неудачу из-за неверной стратегии. Скотт начал свой поход, находясь от полюса дальше, чем его соперник Амундсен, а для передвижения использовал моторизованный транспорт и пони, которые в Антарктиде оказались бесполезными.

Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future (Harward Business School Press,1994)

Организации, добивающиеся успеха, используют имеющиеся у них основные способности для изумления своих клиентов, удовлетворяя высказанные или невысказанные требования клиентуры. Для такого результата нужны стратегическая цель (интересные, направленные на удовлетворение запросов покупателей задачи) и предвидение перспектив. Покупатели часто бывают недальновидны.