Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

«Эффективная корпоративная стратегия приводится в движение нуждами клиентов». Так написал Теодор Левитт в своей книге «Творческое воображение в маркетинге» (Theodore Levitt, The Marketing Imagination). Любое стратегическое решение (включая выбор сферы деятельности) должно основываться на творческих методах достижения заявленных и незаявленных потребностей клиентов. Вам придется одновременно решать две задачи — дифференцировать свою продукцию и следить за издержками. На рис. 3.1 приведены три варианта общих стратегий, предложенных Майклом Портером: лидерство в ценах, дифференциация и сосредоточение внимания на ценах. Портер рекомендует следовать одной из трех стратегий. В противном случае вы «забуксуете на полпути» и не реализуете ни одну из них. Эти слова не соответствуют действительности: в настоящее время лучшие компании добиваются и дифференциации, и лидерства в ценах.

Чтобы добиться наилучших результатов деятельности работников, цели вашей политики должны:

• вдохновлять персонал — то есть так влиять на людей, чтобы они отождествляли цели компании со своими целями и понимали полезность и уместность общих целей;

• излагаться четко и ясно. Сколько сотрудников компании знакомы с вашим заявлением о намерениях и с корпоративными задачами?

Необходимо учитывать потребности и других заинтересованных в вас групп, особенно клиентов и поставщиков.

Удачная стратегия определяется единством цели, которая достигается координацией усилий. Поэтому при поиске наилучших вариантов решения проблем, возникающих у клиентов, необходимо использовать совокупный опыт всех должностных лиц и коммерческих подразделений компании.

Внимательно изучите семь столпов любого корпоративного дела: персонал, уровень мастерства, стиль, общие ценности, структура и система работы, а также стратегия. Затем задайте себе вопрос: действительно ли столпы вашей корпорации помогают вам в самые сжатые сроки приводить нынешних и будущих клиентов компании в восхищение от сотрудничества с вами?

Гэри Хамел и С. К. Прахалад в своей книге «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future) определяют основную компетенцию компании как:

• совокупность навыков и технологий, используемых в производстве, маркетинге, обеспечении качества и инновациях;

• деятельность, способствующую достижению устойчивых корпоративных успехов и существенного повышения уровня услуг по сравнению с конкурентами;

• внесение значительного вклада в формирование ценностей, добросклонно воспринимаемых клиентами;

• качество, открывающее доступ к завтрашним рынкам.

А каковы основные компетенции вашей компании? Если каких-то из названных компетенций недостает, вы можете приобрести их за счет слияний или поглощений.

Вам необходимо оценить политические, экологические, социальные и технологические факторы, которые, вероятно, повлияют на нынешние и будущие предпочтения клиентов. Особенно важно оценить конкурентов, чтобы использовать их слабости и свести до минимума эффект действия их сильных сторон. При анализе вашей конкурентоспособности идеи Майкла Портера тоже очень важны. Создавайте фирменную ценность для ваших клиентов в каждом звене цепочки ценностей, начиная с поставщиков и кончая гарантийным обслуживанием клиентов, утверждает Портер, и выбирайте привлекательную для вас и для персонала отрасль деятельности. Предложенная Портером «Модель пяти сил» показывает, что в прибыльной отрасли действуют следующие факторы:

• слабое соперничество между фирмами (из-за высоких темпов развития отрасли и возможных сговоров);

• высокие барьеры на пути вхождения в отрасль (эффект масштаба, дифференциация продукции, патенты, высокие потребности в капитале);

• большая рыночная власть над своими клиентами и поставщиками (из-за дифференциации продукции и значительных масштабов производства и больших объемов используемых ресурсов);

• слабые угрозы появления дешевых и качественных суррогатных изделий.

Из матрицы компании General Electric следует, что эффективно действующая организация должна не только работать в привлекательной отрасли, но и использовать свои сильные деловые качества.

Ассортимент вашей продукции должен приносить прибыль как сегодня, так и в будущем. В этом может помочь матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group): вам необходимо поддерживать баланс между «денежными коровами» и «звездами».

• «Денежные коровы» — это компании, которые занимают большую долю рынка и развивают производство низкими темпами. Эти компании появляются на рынке, когда продукт вступает в активный этап своего жизненного цикла. То есть объем продаж растет, но не так быстро, как раньше. Денежные затраты на машины, технологии, маркетинг и т. д. относительно невелики, поскольку продукция уже получила массовое признание. «Денежные коровы» приносят большие деньги, которые могут пойти на «раскручивание звезд».

• «Звезды» — это компании, которые занимают большую долю рынка и развивают производство высокими темпами. Эти компании возникают на стадии развертывания жизненного цикла продукта, когда объем продаж высок, но и денежные затраты, связанные с развитием производства продукции также высоки. Но по мере достижения стадии зрелости и снижения уровня продаж «звездные» изделия постепенно превращаются в изделия «денежных коров».

• «Знаки вопроса» или «трудные дети» означают небольшую долю рынка, высокий рост производства. В такой ситуации компании надо попытаться расширить свою долю на рынке или распродать продукцию.

• «Собачий товар» означает небольшую долю рынка, низкий рост производства. В такой ситуации — быстрее распродавайте!

Еще одним фактором стратегии в отношении продукции являются комбинации продукции и рынка. В матрице Игоря Ансоффа представлены такие варианты (см. рис. 3.4).