Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

3. Часто у работников отсутствует стремление к новому: перемен хотят «они», а не «мы».

4. Влияние новых кризисов, нередко заставляющих вновь изменить направление.

5. Время.

Почему люди противятся переменам?

Прежде всего следует подчеркнуть, что не всем переменам противятся. Как известно, люди не противятся переменам как таковым — они не хотят меняться сами. Склонность персонала быть в оппозиции новому часто перевешивается перспективой более высокого ­вознаграждения или интересной деятельности. Повышение зар­платы обычно приветствуется, однако там, где перемены затрагивают межличностные отношения или статус-кво, вероятна негативная реакция. Нередко сопротивление вызывает то, в какой форме подается идея преобразований. Зачастую их смысл искажается вследствие плохой разъяснительной работы. В погоне за выполнением плана менеджеры забывают или не придают должного значения тому обстоятельству, что перемены порой порождают страх. У людей возникает множество личных вопросов, на которые необходимо найти ответы в процессе преобразований:

• Зачем нам нужны перемены?

• Не потеряю ли я работу?

• Какой будет моя новая роль и обязанности?

• У меня будет новый начальник?

• Они реорганизуют мой отдел, команду, подразделение?

• Они изменят мою должность/статус?

• Что станет с планами моего отдела, команды, подразделения?

• Не повредит ли это перспективам моего служебного роста?

• Не придется ли мне менять место жительства?

• Могу ли я верить новому руководству?

• Что я получу взамен: поощрение, новые обязанности, бóльшие нагрузки?

• Когда произойдут перемены?

• Каковы будут последствия моего отказа или согласия?

В периоды масштабных перемен, таких как слияния или поглощения компаний, вопросы такого рода, оставленные без ответа, могут привести к хаосу, поскольку люди концентрируют свое внимание и энергию на собственных переживаниях, а не на клиентах. Не забывайте о том, что подобные вопросы нередко задают себе и руководители высшего звена, которым как раз и поручено осуществить перемены. Неудивительно, что процесс управления переменами может оказаться весьма трудным.

Разумеется, если уж организация вступила на путь коренных перемен, менеджеры обязаны решать возникающие при этом проблемы, которые нередко порождают еще большие трудности (см. рис. 12.9). Серьезное планирование позволяет предвидеть большинство ­проблем и принять упреждающие меры. Однако даже в этом случае не всегда удается убедить людей в необходимости перемен.

Вопросы корпоративной культуры

В последнее время сплошь и рядом можно услышать слова руководителей о том, что для улучшения работы компании и повышения эффективности управления переменами необходимо изменить ее культуру. Однако, несмотря на столь высокий интерес, корпоративная культура все еще остается для многих менеджеров чем-то туманным. И все же она действительно играет важную роль в реализации перемен. Возможно, самым распространенным определением корпоративной культуры является следующее: «Это то, каким образом мы здесь все делаем». Корпоративная культура отражает стиль управления, ценности и этику компании, а также включает следующие моменты:

(1) Убеждения и ценности:

То, что объединяет компанию и ее сотрудников. Ценности, общие для всей компании. Например:

— «Я верю, что наша компания борется за качество»;

— «Я думаю, что наша компания стремится стать лидером среди разработчиков программного обеспечения».

— совершенство разработок;

— новые товары;

— этические стандарты;

— служение обществу.

(2) Нормы:

Принятое в данной организации поведение, например:

— уважение полномочий и соблюдение иерархии;

— методы решения проблем;

— манера проведения совещаний, обращение друг к другу, стандарты в одежде, требуемые стандарты исполнения.

(3) Стиль:

Стиль и манера поведения руководителей, например:

— политика открытых дверей,

— диктаторский или по-отечески заботливый стиль управления персоналом;

— использование поощрений и наказаний;

— уважение власти;

— коллегиальный или единоличный принцип принятия решений;

— доступ к информации: открытый или по мере необходимости.

Есть и другой подход к указанным аспектам культуры, который состоит в том, что убеждения и ценности рассматриваются как категории, существующие под поверхностью организации, а нормы и стиль — над ней. Очевидно, что непросто узнать, о чем люди думают, как в случае с убеждениями и ценностями. Однако определить стиль управления в компании сравнительно легко. Наблюдая, за работой менеджеров и критериями качества работы и обслуживания клиентов, мы многое узнаем о культуре организации. Посмотрите, например, как в компании решаются проблемы: создается комиссия или все поручается одному человеку? Другим наглядным примером культуры организации являются совещания. Они начинаются и заканчиваются вовремя или сотрудники засиживаются допоздна? Проходят в открытой, доброжелательной атмосфере или за закрытыми дверями и тайно? Понаблюдайте за отношениями менеджеров. Поддерживают ли они друг друга или в компании процветают политиканство и интриги? Подобные наблюдения могут открыть многие аспекты культуры компании.

Культура может не только повысить, но и снизить показатели компании. Управлять культурой сложно, гораздо сложнее, чем составить правильный балансовый отчет. Культура — это мысли руководителей компании. Это общие для всех менеджеров представления о бизнесе, конкуренции и рынках. Модель, разработанную Колином Прайсом, в прошлом сотрудником компании Price Waterhouse, в настоящее время консультантом McKinsey Management Consulting, наглядно иллюстрирует рис. 12.10.

О любой компании в конечном счете судят по ее деятельности на рынке. Восприятие компании окружающими играет здесь ключевую роль. Образ фирмы формируется преимущественно на основе поведения ее персонала. Поставщики, покупатели, конкуренты и средства массовой информации — все имеют свое представление о компании. Их восприятие сформировалось разными путями. Для одних это то, как секретарь отвечает на телефонные звонки или приветствует посетителей. Для других — как продавец общается с покупателями, вовремя ли оплачиваются счета и поставляются ли товары надлежащего качества, в срок и по умеренным ценам. Все эти взаимодействия с внешним миром формируют определенный образ компании.