Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• характер компании:

— чтобы компания добилась целевых показателей, у нее должно быть стабильное будущее;

— текущая прибыль и убытки не так важны по сравнению с возможностью увеличения прибыли и денежных потоков.

• команда менеджеров:

— каждый топ-менеджер должен быть готов вложить в дело собственные средства;

— необходим опытный и проверенный генеральный директор;

— необходим финансовый директор с опытом управления реальными деньгами;

— все менеджеры должны стремиться заработать большие деньги, а не просто сохранить место.

Начало переговоров

Для начала переговоров о MBO и MBI подходят разные условия.

• MBO

— Возможно, предложение выкупа компании внутренними менеджерами не понравится руководству, которое даже может попытаться уволить начальника неблагополучного подразделения. Нет смысла рисковать, если вы не уверены в том, что все получится.

— Есть способ избежать описанной выше ситуации: наймите консультанта, которые выяснит, готова ли группа компаний продать интересующий вас бизнес, не разглашая при этом личность покупателя. Подобной услугой часто пользуются корпоративные покупатели и при выкупах бизнеса ­внутренними менеджерами. Естественно, консультант потребует за работу определенную плату.

• MBI

— При первом контакте потенциальные продавцы обычно стараются убедиться в том, что у покупателя имеются в наличии необходимые средства, прежде чем рассматривать возможность продажи своего бизнеса. Менеджеры должны вначале заручиться поддержкой предполагаемого инвестора. В этом случае их кандидатура будет более интересна потенциальному продавцу, и сделку удастся заключить быстрее. Кроме того, многие инвесторы и финансовые консультанты, занимающиеся MBI, как правило, знают, какие компании на рынке готовы обсудить сделку с подходящими покупателями.

Поиск консультанта по корпоративным финансам

Менеджеры должны воспользоваться услугами консультанта по корпоративным финансам (инвестиционного банка или финансового «бутика»), для того чтобы он:

• вел переговоры о покупке компании у их работодателей, помня при этом, что в случае прекращения переговоров его клиенты хотели бы сохранить свои места;

• подобрал подходящего институционального инвестора;

• представил инвестору команду менеджеров и их бизнес-план в выгодном свете;

• договорился с институциональным инвестором о максимально выгодной для менеджеров сделке и условиях последующего выхода.

Воспользовавшись услугами консультанта по корпоративным финансам, команда менеджеров выигрывает по нескольким пунктам:

• сохраняет анонимность при первом контакте с материнской компанией;

• получает необходимые знания в сфере оценки компании и корпоративных налогов;

• занимает сильную позицию на переговорах с материнской компанией;

• может выбрать для встречи (и для дальнейшей работы) двух-трех инвесторов, занимающихся MBO, из десятка существующих;

• поскольку финансовый консультант способен оценить прибыльность сделки, он может вести переговоры с инвестором от имени своих клиентов;

• финансовый консультант может порекомендовать опытного юриста.

Бизнес-план

В бизнес-плане должна быть представлена полная информация и прогнозы, которые позволили бы:

• институциональным инвесторам принять решение о вложении средств;

• определить подходящую компанию и максимальную сумму сделки;

• определить финансовую структуру предстоящей сделки.

План должен быть написан самими менеджерами и должен полностью отражать положение дел. Финансовый консультант лишь дает советы и после просматривает бизнес-план, задача которого облегчить переговоры с инвесторами.

Инвесторы понимают, что все не может идти строго по плану, поэтому им интересны следующие пункты:

• зоны потенциального риска и нестабильности;

• план действий на случай непредвиденных осложнений и способы минимизации негативных последствий;

• план действий в чрезвычайных ситуациях;

• анализ ситуации, который позволит ответить на вопросы«а что, если?».

Содержание

План должен состоять из следующих пунктов:

• краткое содержание;

• компания:

— история;

— текущие владельцы;

— месторасположение;

— основные товары и услуги;

— соответствие требованиям MBO и MBI;

— коммерческие основания предполагаемых инвестиций.

• рынок, маркетинг, продажи:

— размеры рынка и прогнозы роста;

— конкуренты и сравнительный анализ цен и качества товаров и услуг;

— основные клиенты и дистрибьюторы;

— маркетинг, продажи и планы рекламных акций.

• производство и распределение:

— территории и помещения;

— производственные мощности;

— применение технологий;

— избыточная мощность;

— потребность в дополнительных капиталовложениях;

— основные поставщики и подрядчики;

— склады и сеть дистрибьюторов.

• техническая информация:

— текущие и планируемые исследовательские проекты;

— патенты, лицензии, торговые марки;

— прогнозируемый технический прогресс в вашей отрасли и возможные последствия.

• люди:

— члены команды менеджеров, выкупающих компанию;

— структура организации;

— другие ключевые сотрудники и специалисты;

— работа с кадрами, профсоюзы и иные группы сотрудников.

• финансовое положение:

— предполагаемая сумма сделки;

— предполагаемые сроки окупаемости инвестиций и пути выхода;

— объемы необходимого оборотного капитала;

— отчеты о прибылях и убытках, а также о движении денежных средств за прошлые годы и прогнозы на будущее;

— бюджет, ежемесячные отчеты и методики управления финансами.

В приложении должны быть отражены следующие данные:

• подробные прогнозы прибыли и убытков, а также движения денежных средств на последующие три года, подтвержденные отчетом об используемых в расчетах предпосылках и данных анализа;

• биографии менеджеров:

— факты биографии каждого менеджера, участвующего в MBO или MBI, а также других ключевых сотрудников;

— их квалификация, опыт работы, занимаемые должности и профессиональные достижения (и поменьше «воды»);

• информация в печатных изданиях:

— рекламные брошюры о товарах и услугах;

— обзоры в прессе.

Переговоры

Помимо суммы сделки необходимо оговорить следующие моменты:

• возможность и стоимость использования централизованного сервиса в течение переходного периода, пока не будут построены отдельные мощности внутри новой компании (например, доступ к ИТ-системе материнской компании);