Надежда Прокофьева - Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

Материалы:карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения:0,5–1 час.

Участники:группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.

Описание ситуации

Риелторская компания прошла этап интенсивного развития.

На сегодня в компании работают более 500 человек.

60 % сотрудников – опытные агенты, имеющие максимальную оплату, выраженную в процентах от комиссионного вознаграждения за проведенную сделку.

30 % – стажеры, которым осталось провести 1 или 2 сделки для того, чтобы также зарабатывать максимальный процент.

10 % сотрудников не имеют ни одной закрытой сделки, но у них есть по 1–2 сделки в работе.

Оплата сотрудников производится в соответствии со следующей схемой по закрытию сделки:

♦ первая – 30 % от комиссионных;

♦ вторая – 35 % от комиссионных;

♦ третья – 40 % от комиссионных;

♦ четвертая – 45 % от комиссионных;

♦ пятая – 50 % от комиссионных.

Многие из опытных сотрудников, имеющих максимальный процент, либо теряют интерес к работе риелтора, либо стараются уйти из компании и найти агентство, где им предложат более выгодные условия.

Задача:необходимо разработать систему нематериальной мотивации сотрудников, имеющих максимальный процент оплаты.

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

3. Отработать навыки постановки задач.

Материалы:карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения:0,5–1 час.

Участники:группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.

Описание ситуации

В известной на российском рынке западной компании на протяжении полутора лет существует один из отделов. Коллектив в нем слаженный, действуют системы взаимопомощи и поддержки. Есть и здоровая конкуренция. При этом место каждого в отделе определено.

Спустя полгода после открытия этого отдела в компании он подтвердил свою рентабельность и эффективность, за что работающим в нем сотрудникам на 30 % повысили зарплату, а также предоставили возможность дополнительного заработка (оплата переработок). Однако через 9 месяцев после описанного поощрения сотрудники отдела начали поговаривать о необходимости нового повышения зарплаты.

Очевидных оснований для этого нет. План не выполняется, люди стараются снять с себя ответственность, работать поменьше и не перетруждаться. Кроме того, после постановки руководителем задач сотрудники стали чаще обращаться нему с вопросами «как я должен эту задачу выполнить?», «а что мне нужно делать?». В качестве мотивационных программ предлагалось:

♦ разделение коллектива на подразделы и назначение старших (как возможность расширения сферы деятельности некоторых сотрудников);

♦ корпоративный отдых отделом;

♦ выбор лучшего сотрудника (каждые два месяца) с вручением ценного подарка;

♦ грамотная постановка задач и контроль за их выполнением со стороны руководителя;

♦ проведение аттестации.

Все эти действия не возымели желаемого результата.

Вопрос:как мотивировать сотрудников на достижение результата, лучшей результативности и принятие ответственности?

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки постановки задач и контроля.

3. Отработать навыки мотивирующей беседы с проблемным сотрудником.

Материалы:карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.

Время проведения:0,5–1 час.

Участники:группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей, работающих в различных организациях.

Описание ситуации

Компания, занимающаяся внутренним туризмом по России, существует на рынке 12 лет и до некоторых пор успешно развивалась. По прошествии семи лет на место администратора в главном офисе учредитель решает взять свою жену Марию Ивановну.

В обязанности администратора входит, в частности, общение с клиентами по телефону.

В течение первого года работы Мария Ивановна успешно справлялась со своими обязанностями, стала очень активным сотрудником, неформальным лидером коллектива.

Однако через год ситуация изменилась: женщина начинает вести себя на работе менее организованно, стала некорректно и непрофессионально общаться с клиентами по телефону, в результате чего компания регулярно теряла по нескольку крупных заказов в день. При этом она считала себя абсолютно правой. По ее словам, те клиенты, которые отказались от услуг фирмы после общения с ней, «придурки, так что тем лучше, что они «отвалились»».

Учредитель закрывает глаза на все происходящее. Коллектив начинает потихоньку возмущаться и выражать свое недовольство.

Вопрос:какие действия вы порекомендуете предпринять учредителю с тем, чтобы исправить ситуацию?

Итак, тренинг завершен. Остается попросить участников заполнить анкеты обратной связи и отчитаться перед заказчиком о проделанной работе. Тренер выполнил свою часть работы, и теперь ему самому нужна обратная связь от участников.

Обратная связь– воздействие результатов функционирования какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования. Если влияние обратной связи усиливает результаты функционирования, такая обратная связь называется положительной; если ослабляет – отрицательной.

В психологию понятие «обратная связь» ввел Курт Левин, основоположник исследований в области групповой динамики. Она означает любую реакцию участников группы на поведение друг друга или тренера. Обратная связь в конце тренинга призвана помочь участникам группы и тренеру оценить, насколько результаты тренинга соответствуют поставленным в его начале целям. Таким образом, обратная связь – не только ритуал, позволяющий поставить точку в работе группы и красиво ее завершить, это еще и средство контроля за результативностью.