Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Если вам как покупателю под силу распознать отношение к вам поставщика, что вы сами о нем думаете? Влияют ли такие факторы на ваше решение о найме данных профессионалов? Насколько вам очевидны их мотивы, когда они пытаются продать свои услуги вам ?

Я полагаю, что вам почти всегда удается определить отношение поставщика и в большинстве случаев оно значительно влияет на ваше решение работать с ним. Это отношение важно для 95 процентов людей, которых я опрашиваю по всему миру больше 20 лет, и, вероятно, для ваших клиентов тоже.

Оказывается, вы и ваше направление профессиональных услуг не уникальны – не обижайтесь, если вы думали иначе. Совершая покупку, ваши клиенты не так уж отличаются от вас и меня.

Когда мы выступаем в роли покупателя, отношение «я делаю это ради денег» бросается большинству из нас в глаза. Оно же – самый эффективный способ отбить у нас охоту работать с таким человеком. Но фирмы используют это заявление как главный аргумент, чтобы заставить сотрудников активно привлекать клиентов. Призыв руководства предельно ясен: «Делайте это ради денег, но не афишируйте клиенту ваш истинный мотив».

Это плохой подход, даже если не учитывать его моральную и этическую сторону. Большинству людей плохо удается притворяться. Если реальная мотивация их маркетинга – деньги, это неизбежно проявится. Такие сотрудники редко будут добиваться успеха, сколько бы курсов обучения притворной искренности вы для них ни организовали. Мотивы важны!

Не поймите это как идеалистический аргумент против денег. Выступая в роли вашего покупателя, я не ожидаю, что вы будете стесняться желания заработать деньги или извиняться за него. Нам всем нужны деньги. Но если вы действительно хотите получить мой заказ, то должны проявить больше смекалки. Покажите мне, что вас интересуют не только деньги. Докажите, что вы готовы завоевывать и заслуживать мое доверие и заказы, а для этого проявите ко мне интерес.

Это не новость для нас как покупателей. Почему же мы не помним об этом, находясь в позиции продавца? И почему так часто в своих маркетинговых усилиях фирмы не используют понимание реальных мотивов покупки?

Эта проблема во многих фирмах объясняется в значительной степени тем, что культура и системы вознаграждения основаны на концепциях сделки, а не отношений. Многие фирмы измеряют лишь конечный результат – факт заключения сделки и получения проекта, игнорируя такую важную задачу, как помощь людям на стадиях, логически предшествующих этому успеху.

Например, системы и культура во многих фирмах не предусматривают вознаграждения за маркетинговые усилия, которые нельзя связать с завоеванием конкретного клиента или заказа.

Нет никакого вознаграждения за написание хорошей статьи или проведение хорошего семинара. Сотрудник не получает премию за предложение новой идеи минимизации налогов, которой все его коллеги поделились со своими клиентами. Если не вы подали хорошую идею своему клиенту и не вы получили звонок от клиента с сообщением условий сделки, ваши усилия не признаются.

Неудивительно, что из‑за такого отношения статьи, семинары, новаторские идеи и тому подобное не получают достаточных ресурсов; вместо этого все стремятся продавать. Люди бросают основные усилия на окончательный этап – попытки получить заказ, а не на «ухаживания» – предварительные действия, призванные вызвать у потенциального клиента желание отношений. Они с излишним энтузиазмом набрасываются на потенциального клиента, спрашивая «вы хотите этого?», но успеха так не добьешься!

Большинство компаний неправильно управляют маркетингом: с одной стороны, они усердно проповедуют командные усилия (например, составляют команды из специалистов по разным направлениям для ключевых клиентов); с другой стороны, их системы вознаграждения четко ориентируются на индивидуальную эффективность. Если мне платят за личный вклад в работу, я не настолько глуп, чтобы зря тратить время на командные усилия, в которых мой вклад не будет отмечен. Руководители, решите наконец, чего вы на самом деле от меня хотите!

Фирмы пытаются побудить сотрудников к личным инвестициям в долгосрочные отношения, тогда как системы вознаграждений и управления явно ориентированы на ближайшую перспективу. Здесь тоже кроется очередной парадокс. Вы требуете от нас построения долгосрочных отношений и одновременно хотите сохранить право принимать решения на ближайшую перспективу? Посмотрите на ситуацию реально!

У всех этих проблем есть одна общая черта: фирмы при том, что работают лишь ради денег, хотят получить эти деньги прямо сейчас ! В итоге, несмотря на правильные речи о маркетинговых усилиях, призванных создавать отношения на дальнюю перспективу, на практике эти усилия активно прилагаются лишь к достижению сиюминутных результатов.

Маркетинговые проблемы большинства фирм в действительности – проблемы управления маркетингом. Существуют методы, которые (мы как покупатели это знаем) на нас не подействуют по определению, но сотрудников просят применять именно эти методы!

Если компания стремится повысить доходы, руководство должно оставить свои призывы «сделайте это ради денег» и «сделайте это ради фирмы». Именно они вводят многих профессионалов (особенно новичков, не имеющих должного опыта) в заблуждение относительно методов, способных эффективно привлекать новых клиентов. Как указывает Элфи Кон, эти высказывания со стороны руководства закрывают собой истинные причины, способные вызвать в сотрудниках нужный энтузиазм.

Руководители должны говорить: «Давайте действовать исходя из того, что мы планируем долгие годы работать в бизнесе. Пусть наша работа приносит ощутимую пользу клиентам, которые интересны нам, и давайте наконец получать удовольствие от работы и реализовывать в ней себя!» А тогда можно будет продолжить: «Да, между прочим, это принесет замечательные результаты: клиенты будут нас любить, и мы станем богаче!»

Чтобы эти благие намерения стали образом жизни компании, нужно по‑новому осознать, зачем мы занимаемся маркетингом и продажами и почему работаем в той области, которую выбрали. Обязанность руководства – привить сотрудникам это новое осознание.

Фирмам не нужно учить своих людей продавать. Нужно дать возможность каждому из них выбирать тот тип работы, который его привлекает, и тип клиентов, который мог бы его заинтересовать.

Люди не могут любить всех и вся. У каждого из нас свои склонности и предпочтения. Но если ваших людей никто и ничто по‑настоящему не интересует, у вашей компании гораздо более серьезные проблемы!