Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

К сожалению, в массе своей компании во всех направлениях и отраслях стали зонами, свободными от каких‑либо принципов. Большинство фирм готовы сделать что угодно – в рамках закона, – лишь бы сразу получить за это деньги.

Будем откровенны: так думают и поступают не только «те, наверху», но все – в том числе я и вы. Конечно, всегда проще заметить эту соринку в чужом глазу…

Например, почти во всех фирмах, с которыми я сотрудничаю, в любой отрасли и стране мира кто‑нибудь из сотрудников непременно высказывает такую жалобу: молодые теперь не то, что мы были в их возрасте; они хотят немедленного удовлетворения и не готовы потратить ради этого время; у них нет никакой лояльности.

Иными словами, «эта ужасная молодежь» не видит дальше своего носа и не хочет ради будущих выгод пожертвовать сейчас личной жизнью (по крайней мере) на то время, которое нужно, чтобы стать партнером.

Мне также жалуются, что клиенты могут вести себя еще хуже. Они не стремятся к доверительным отношениям, а все время спрашивают: «Что вы сделали для меня в последнее время?» Вместо того чтобы выстраивать отношения, клиенты разрабатывают процессы закупки и объявляют тендеры, чтобы выжать как можно больше из своих поставщиков по минимальной стоимости.

Так что не обвиняйте только лидеров, менеджеров и боссов. Сейчас мы все мыслим с учетом ближней перспективы.

Я (пока!) не знаю, как переориентировать мышление людей с ближней перспективы на дальнюю. Я испробовал логические рассуждения, убедительные данные, принципиальные вопросы, стандарты, ценности и значение, но все это не особенно помогло мне переубедить тех, кто придерживался другой точки зрения.

Теперь я задаюсь вопросом, можно ли вообще кого‑то переубедить в этом случае. Похоже, я встречаю людей в том возрасте, когда их предпочтения уже стали неотъемлемой частью их личности. И лучшее, что мы можем сделать, – помочь тем, кто верит, найти в себе смелость воплотить свои убеждения.

Чтобы проверить, как обстоят с этим дела у вас и вашей фирмы, проведите краткий опрос на следующем совещании вашей группы (или фирмы). Покажите этим людям три описательные категории:

– здесь царит атмосфера противостояния, жестокости и страха;

– здесь я приобрел энтузиазм, мотивацию и вдохновение; мы делаем то, что наиболее полезно с учетом дальней перспективы, и действуем согласно заявленным принципам;

– мы говорим правильные вещи о сплоченности, идеализме и высоких стандартах, но в реальности мы – прагматики: деньги – вот что для нас всегда главное!

Попросите присутствующих оценить вашу фирму: они могут или выставить одной категории 100 очков (если они убеждены, что фирма полностью соответствует этому описанию), или распределить эти очки по всем трем категориям, если считают, что фирма сочетает в себе эти характеристики.

Результаты могут вас удивить.

Для многих (если не для всех) компаний обучение – все равно что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Компании надеются, что, научившись чему‑то новому, сотрудники быстро изменят свое поведение к лучшему. Но этого почти никогда не случается. Как будет отмечено в этой главе, обучение очень эффективно как заключительный этап в специальной программе для долгосрочных изменений, но почти бесполезно как ее начальный этап, особенно когда компания использует его там, где необходимо изменить поведение руководства.

Я занимаюсь обучением уже давно и успешно: обычно клиенты высоко оценивают мои семинары и тренинги и после них не только оплачивают счета, но и приглашают меня снова и снова.

Однако сейчас я пришел к убеждению, что в основном обучение в бизнесе, кто бы его ни проводил (в том числе и я), является пустой тратой времени и денег, потому что лишь микроскопическая часть усвоенных знаний и навыков применяется на практике с желаемыми результатами.

К сожалению, встречи с целью обучения слишком часто организованы как отдельные события, не относящиеся напрямую к работе фирмы.

Похоже, компании не воспринимают упрямый факт, который я подробно рассмотрю дальше в этой главе: обучение в значительной степени способствует процессу изменения в поведении организаций и людей как последний шаг, но оказывается безрезультатным в качестве первого шага.

Обучившись чему‑то новому, сотрудники возвращаются в свои операционные группы, где применяются прежние критерии и управленческие подходы. Люди сразу видят несоответствие между тем, чему их учат, и тем, как ими управляют, поэтому они почти (или вообще) не применяют на практике новые знания и навыки, усвоенные в ходе обучения или дискуссий.

Наглядный пример непродуманных (и скороспелых) подходов к обучению – звонки от моих потенциальных клиентов с просьбами провести программы обучения для повышения квалификации их менеджеров. Я задаю этим заказчикам стандартный набор вопросов:

1. «Вы подбирали на руководящие позиции людей, для которых источник самореализации и удовлетворения – помогать другим людям проявить себя с лучшей стороны, а не выделяться самому?» (Нет!)

2. «Вы их выбрали за умение высказывать критику так, чтобы собеседник отвечал: „Вы мне так помогли, спасибо, что обратили на это мое внимание!“» (Нет!)

3. «Вы вознаграждаете этих людей за эффективность работы их группы или за их личные достижения в поиске заказов и обслуживании клиентов?» (И то и другое, но с упором на их личные показатели!)

Я отвечаю на это: «Получается, вы назначили менеджерами людей, которые не имеют ни должного желания , ни способностей , и вознаграждаете их, если вдуматься, не за само управление?»

Благодарю, но предпочитаю отказаться от чудной привилегии обучать их!

Вот хороший тест, чтобы понять, пора ли обучать сотрудников. Представим, что обучение будет проводиться где‑нибудь в отдаленной деревушке, куда можно добраться только на осле, и вы предоставили сотрудникам полную свободу выбора – учиться или нет. Если они все равно поехали бы туда, говоря себе: «Я должен этому научиться, ведь от этого зависит мое будущее», значит, пришло время для обучения. А если они не согласились бы на эти условия, значит, учить их еще рано.

Большинство просьб выступить на внутренних мероприятиях поступают от компаний, которые хотят, чтобы я произнес речь – интересную, информативную, воодушевляющую или мотивирующую. Но они не хотят , чтобы я затрагивал конкретные вопросы управления или необходимых изменений, которые они пытаются осуществить.

Например, недавно одна компания попросила меня объяснить сотрудникам, как важно действовать в соответствии с ее «священными ценностями», в том числе показать им необходимость сообща действовать на благо компании. Компания хотела, чтобы я воодушевил аудиторию.