Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

6. Их коллеги не ценят эту деятельность, то есть корпоративная культура ее не подкрепляет ( мысленные установки ).

7. Сотрудники не хотят этим заниматься. Они уверенно чувствуют себя при решении вопросов, требующих сугубо профессиональных знаний, и теряются, столкнувшись с проблемами межличностных отношений ( мысленная установка ).

8. Сотрудники не видят в этой области ни давления, ни угроз со стороны конкурентов ( мысленная установка ).

9. Сотрудники рассматривают эту деятельность как запасной вариант, которым стоит воспользоваться, лишь когда им это удобно ( мысленная установка );

10. Сотрудники не понимают, почему это важно ( знания ).

11. Сотрудники не знают, как сделать это ( знания ).

12. Сотрудники знают, что делать, и хотят, но им это плохо удается ( навыки ).

Очевидно, что обучение уместно не во всех этих случаях. Заметьте, что развитие навыков, при всей своей важности, является последним шагом, а не первым. Нет смысла обучать навыкам, если у людей отсутствует стимул к последующему их применению.

Значимость стимулов, или мысленных установок, часто недооценивается. Руководство обязано вызвать у сотрудников желание учиться, объяснив, почему это важно, нужно и увлекательно и почему, следовательно, им стоит потратить на это свое время и усилия.

Если эти «почему» разъяснены убедительно, само обучение часто проходит на ура. Когда люди проникаются важностью темы, признавая ее цель, значение, ценность и ее роль в их собственной карьере, то часто сами, без помощи компании, ищут и находят книги, видеозаписи, материалы в Интернете и предлагаемые колледжами курсы.

Именно на этом я сосредоточиваюсь, когда провожу тренинги. Я в первую очередь пытаюсь сделать так, чтобы участники загорелись темой и после тренинга сами разыскивали новые возможности обучения. Но моя тактика срабатывает лишь в том случае, если они убеждены, что руководство компании разделяет мою уверенность в важности этой темы!

Правильный подход к обучению как важнейший аспект включает в себя организацию встречи высшего руководства с целью обсуждения вопроса: «Каких новых действий мы хотим от своих людей? Знаем ли мы реальные причины, по которым они до сих пор не осуществляются?»

Затем необходимо установить четкую последовательность действий, чтобы ответить на каждый из этих вопросов:

– как высшее руководство должно изменить свое поведение, чтобы убедить людей, что эти новые действия обязательны, а не просто желательны? Если эти действия оставляются на усмотрение сотрудников, обучение тоже должно быть факультативным;

– какие критерии должны измениться?

– что нужно сделать до начала обучения, чтобы эти изменения произошли?

– что нужно внедрить к последнему дню обучения?

Для полной программы изменений нужно по крайней мере изучить следующее:

1. Системы оценки (новые постоянные критерии оценки действий, которым обучали).

2. Наставничество (непрерывный контроль над соблюдением этих новых критериев и принятие необходимых мер).

3. Инструменты (должны быть подготовлены до начала обучения, чтобы с их помощью затем внедрять полученные знания).

4. Обучение.

5. Вознаграждение за достижения и/или признание заслуг.

Для максимальной эффективности обычно лучше учить людей в составе их рабочих групп, чтобы ориентировать обучение на практику и обеспечить в коллективе взаимные обязательства, выполнение которых можно будет отслеживать. Если же учебные группы составлены из представителей разных отделов, процесс обучения ограничивается лишь подачей информации.

Занятия в больших группах могут быть более результативными в том смысле, что один и тот же комплекс идей будет сообщен одновременно большему числу людей. Но очевидно, что такое обучение в меньшей степени способно влиять на процесс намеченных перемен и поэтому гораздо менее оправданно с экономической точки зрения.

Для обучения необходимо таким образом подобрать комплекс тем, чтобы полученные знания и навыки можно было сразу применить. Слишком часто компании дают персоналу инструменты и навыки за много дней, недель, месяцев или даже лет до того, как они потребуются. Почему‑то эти компании надеются, что при необходимости люди подробно вспомнят (и безупречно применят!) эти инструменты и методы. Подобные ожидания, мягко говоря, неразумны.

Когда обучение проводят люди со стороны, рядовым сотрудникам остается лишь догадываться, насколько серьезно руководство фирмы относится к обсуждаемым темам. Обычно самые эффективные тренеры – практики в самой компании. Обычно считается, что тренерская работа практиков обходится фирме дорого, но, когда эти уважаемые коллеги проводят обучение, сотрудники гораздо охотнее его воспринимают и применяют полученные знания на практике. Людей со стороны стоит привлекать, только чтобы помогать разрабатывать программы и проводить курсы повышения квалификации для тренеров из числа сотрудников.

Даже если лидер рабочей группы не проводит обучение, его присутствие в качестве участника весьма полезно, а лучше сказать – обязательно. В таком случае обсуждения ориентируются на практические действия и создается самое серьезное отношение к программе («Мы это сделаем!»). Пусть даже лидер группы прежде неоднократно прошел это обучение, но само его присутствие может придать занятиям необходимую важность и обеспечить возложение на себя участниками практических обязательств, выполнение которых потом будет отслеживаться.

Чтобы гарантировать дисциплину, потенциальных у частников программы обучения нужно предварительно изучить и протестировать (те, кто не пройдет тестирование, не допускаются к участию). Да, это правило звучит жестко, особенно когда речь идет о руководителях высшего звена, но я повидал много фирм, тративших средства и время на составленные специально для них программы, которые должны были привести к консенсусу и изменениям в компании. Но половина участников приходила неподготовленной, и дискуссии во время занятий превращались для всех в досадную и бессмысленную трату времени.

Я советую всем усвоить простое правило: если обучение стоит проводить вообще, то следует позаботиться, чтобы оно не прошло впустую. А для этого нужно с умом подготовиться и использовать отведенное время. Тому, кто не хочет готовиться, не место среди участников, даже если он занимает высокую должность в фирме. Если ваша программа обучения не гарантирует такого строгого отбора, могу уверить вас: вы относитесь к ней несерьезно и зря тратите много времени и денег.

В 1994 году я написал статью под названием «Достижение целей» («Meeting Goals», ее можно найти на моем сайте), где попытался четко объяснить, что продуктивная встреча должна иметь не только повестку дня , но и ограниченный набор понятных целей . Это часто упускается из виду при составлении многих программных речей, планов семинаров и программ обучения. Компании часто знают, какие пункты повестки дня они желают обсудить, но недостаточно продумывают свои цели и методы их достижения.