Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Именно поэтому разговор так меня увлек. Мой коллега говорил лишь о поиске темы, которая будет соответствовать моим, а не его интересам или потребностям организации.

Многие менеджеры думают, что производят впечатление, когда говорят: « мы пытаемся достичь того‑то, наша фирма идет в таком‑то направлении, мир ожидает от нас следующего…»

Даже если все ими сказанное – правда, эти менеджеры игнорируют одно характерное свойство человеческой натуры: для большинства людей самая увлекательная тема – они сами. (Очевидно, я не единственный эгоцентрик в мире.) Чтобы безраздельно завладеть моим вниманием, говорите со мной обо мне. Заговорите о чем‑то другом – и, скорее всего, мой интерес к теме резко упадет.

Подход моего коллеги основывался на понимании им простого факта: человек гораздо охотнее и успешнее преследует цели, продиктованные его собственными интересами, чем те, которые ему навязывают извне.

Рассказав вам о своих целях, я неизбежно даю вам право стоять у меня над душой. Вы сможете расспрашивать меня о том, насколько я продвинулся в достижении поставленных целей, и я не обижусь. Вы получаете возможность управлять мной и контролировать меня в той мере, в которой это необходимо.

Но если вы попытаетесь навязать мне ваши цели, то каждый ваш вопрос о продвижении к вашим целям будет меня раздражать и конечный результат будет значительно скромнее, чем мог бы быть, воплощай я самостоятельно выбранные цели.

Я говорю об этом из практических соображений, а не в качестве назидания. Наставник добьется лучших результатов для организации, если узнает, чем может увлечься его подопечный, и найдет способ обратить это на благо организации. Так все окажутся в выигрыше.

Конечно, если человек ничем не увлечен или его интересы не могут принести пользу организации, то задача наставника ясна: срочно и активно помочь этому человеку уйти на другую работу, где его увлечение (или отсутствие такового) будет уместным.

Мой наставник задавал вопросы так, чтобы я сам мог выбирать цели, но – важный момент! – во время этой встречи я обязательно должен был что‑то выбрать . За любезным фасадом моего коллеги скрывалась железная решимость.

Он проявлял заинтересованность

Мой коллега помимо того, что вел разговор обо мне , сделал еще одну удивительную вещь: он заставил меня искренне поверить, что заинтересовался мной лично – пусть даже немного!

А сейчас подумайте, как бы отреагировали на это вы. Представьте, что человек, который должен выступить в роли вашего консультанта и наставника, убедит вас, что интересуется вами и заботится о вас. Это было бы важно для вас?

И наоборот, если бы вы сомневались в искренности интереса и заботы со стороны этого человека, это повлияло бы на эффект, производимый на вас его словами? Думаю, что могу с уверенностью предсказать ваш ответ: «Да, влияние человека на меня зависит от моего мнения о том, насколько он мной интересуется».

Здесь возникает другой немаловажный вопрос: обучившись нужным словам и действиям, может ли человек умело притворяться, будто вы его интересуете? Или на вас произведет должное впечатление лишь подлинный интерес?

Ответьте исходя из собственного опыта: насколько легко вы способны распознать притворный интерес? О себе могу с уверенностью сказать: обмануть меня в этом можно лишь один раз!

В книге «Советник, которому доверяют» я с соавторами рассмотрел эту тему в контексте общения с клиентами, а не коллегами одного уровня или подчиненными. Оказывается, эти проблемы и большинство ответов одинаковы во всех контекстах.

В основном, если не всегда, люди поддаются влиянию тех, кому доверяют, а доверие может вызвать лишь реальное чувство, а не его имитация.

Выступая в роли руководителей или наставников, большинство менеджеров не могут убедить собеседника, что действительно в нем заинтересованы – зачастую потому, что он чувствует фальшь в их словах и поведении.

Он не критиковал меня

Мой коллега из Гарвардской школы бизнеса ни разу не высказался обо мне в отрицательном духе. Он не критиковал меня, даже когда замечания были бы уместны и оправданны («Здесь требуются исследования, а вы их не проводите. Вы преподаете уже лучше, но все же вам недостает мастерства»).

Почему он не критиковал меня? Из‑за своей тактичности? Возможно. Но я думаю, что он воздерживался от критики, потому что осознавал одну из главных истин относительно человеческой натуры: нет хуже способа заставить человека признать и исправить свой недостаток, чем критика!

Людям свойственно автоматически занимать оборонительную позицию в ответ на критику, насколько бы обоснованной и справедливой она ни была.

Уже потом я спросил моего коллегу, почему он никогда не высказывал критических замечаний и оставлял мне самому расшифровывать скрытый смысл его слов.

Он ответил: «Дэвид, я давно понял, что, если двое знают какой‑то факт, его ни к чему высказывать вслух. Есть лучшие способы передать нужное сообщение. Главная задача – сделать так, чтобы собеседник признал твою правоту, не теряя при этом лица. Этот навык нелегко освоить и применять на практике, но он позволяет достичь нужного эффекта в разговоре с собеседником, не прибегая к критике».

Он по‑настоящему помог мне

Многие люди замечают, что мой коллега наверняка очень повысил мою мотивацию, предоставив контактные данные полезных людей, чтобы я смог начать исследования.

Да, это правда.

Я уже не одно десятилетие работаю с людьми по всему миру и часто спрашиваю: «Кто из вас считает, что ваш менеджер, наставник или руководитель не просто требует от вас больших свершений, а действительно помогает в этом?» Ответ не радует: так считают всего около десяти процентов ответивших.

Но посмотрите на эту ситуацию с точки зрения психологии. Если бы кто‑то спросил, чего вы хотите добиться, и стал первым помогать вам, разве вы не почувствовали бы, что обязаны сделать следующий шаг? (За подробной информацией об этом психологическом принципе обратитесь к книге Роберта Чиалдини «Влияние» [5] Influence . Robert Cialdini. .)

Менеджерам, наставникам и руководителям (для меня все это синонимы) нужно извлечь из вышеизложенного очевидный урок. Если вы хотите получить от человека нужную реакцию, сначала узнайте, чего он хочет, и помогите ему продвинуться к желаемой цели. Планируя встретиться с человеком и дать ему советы или указать направление, каждый раз задавайте себе вопрос: «А он сам поймет, что эта помощь важна для него?»

Если ответ отрицательный, то вы не готовы к этой встрече.

Он сосредоточился на первых осуществимых действиях, а не на окончательной цели