Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Подведем итог: если обучение проводится в обычных рабочих группах с тщательным отбором тем именно тогда, когда участники смогут применить усвоенное на практике, и в присутствии лидера группы, то участники могут сразу обсуждать, как они планируют использовать полученные знания и навыки в своей работе. При правильной подготовке, отслеживании результатов и принятии соответствующих мер обучение может дать колоссальные результаты. А без всего этого оно скорее всего обернется потерянной возможностью – обычно так и происходит.

В двух предыдущих главах я рассмотрел несколько подходов, применение которых не позволяет добиться от людей и организаций соблюдения диеты и выполнения программы тренировок, которые привели бы их к желаемым целям. В этой главе описан подход, который действительно срабатывает: побудить менеджеров освоить мысленные установки, навыки и модели поведения умелого наставника.

Я рассказываю эту историю уже много лет и кратко упомянул ее в предыдущей своей работе. А здесь я впервые попытаюсь обобщить те многочисленные уроки, которые нужно извлечь из этой истории.

Когда я пришел в Гарвардскую школу бизнеса как доцент, мне явно не хватало уверенности в своих силах: я был убежден, что эта организация ошиблась, приняв меня на работу.

Вместо того чтобы пытаться максимально повысить свою эффективность, я сосредоточился на текущих задачах (преподавании) и старался просто выполнять свою работу, надеясь, что никто не будет исследовать мои способности и эффективность.

Некоторое время эта стратегия срабатывала: меня предоставили самому себе. Но приблизительно через полгода в дверь моего кабинета постучали. На пороге я увидел одного из своих старших коллег.

– Добрый день, Дэвид. Вы можете уделить мне несколько минут? – спросил он.

– Конечно, – пробормотал я.

– Как жаль, что нам не удается общаться больше, – продолжил он. – У вас свои обязанности, у меня свои, и мы все время заняты. Но я проходил мимо и подумал, что можно попытаться кое‑что наверстать. Скажите, на какую тему вы проводите исследования?

Так как я не проводил никаких исследований (и мы оба это знали), то пустился в дебри отговорок:

– Вообще‑то я был очень занят, и я не уверен, что действительно готов, меня интересует многое и…

Он молча слушал. Наконец я неуверенно произнес:

– Но может быть… я ничего не обещаю… но фирмы, оказывающие профессиональные услуги, могут оказаться интересной темой для исследования.

Он немного помолчал, обдумывая мой ответ, и это время показалось мне вечностью. Наконец он заговорил:

– Знаете, Дэвид, это вовсе не глупый выбор! Я сейчас не могу припомнить никаких масштабных исследований на эту тему. Это реальная возможность сделать что‑то важное. Кроме того, эта тема не противоречит принципам нашей школы, иначе я бы вам об этом сказал. Прекрасно! Замечательная идея! – А затем последовал убийственный уточняющий вопрос: – Какие именно аспекты этих фирм вы планируете исследовать?

Я не смог даже притвориться, будто у меня есть ответ. Наверное, это был единственный раз в моей жизни, когда я не сумел найти нужных слов. Следующие его слова я буду помнить до самой смерти:

– Я вижу, что вы еще не полностью продумали тему. Но я знаю людей из таких фирм, и они рассказывают мне о своих профессиональных проблемах. Я могу вам передать их контактные данные прямо сейчас, на случай, если вас заинтересуют какие‑то из этих вопросов.

Он описал ряд проблем управления и стратегии, с которыми сталкиваются такие фирмы.

Большинство людей, с которыми я обсуждал эту историю, соглашались, что на этом этапе разговора я был вынужден выбирать из числа тем, которые он изложил, и ответить примерно следующее:

– Ну, наверное, стоит обсудить с теми фирмами некоторые из этих тем.

Мой коллега опять помолчал, а потом произнес:

– Дэвид, чем больше вы говорите о своих планах, тем интереснее мне становится. Я уже вижу, что это прекрасный материал! Вы будете выполнять важную работу, прославитесь, и мы все будем очень гордиться вами. А сейчас я попрошу своего секретаря принести вам список всех моих знакомых руководителей фирм по оказанию профессиональных услуг. Не стесняйтесь обращаться к ним, ссылаясь на меня. – Потом он посмотрел на часы и сказал: – Очень жаль, Дэвид, но мне пора возвращаться к работе. Надеюсь, что вскоре смогу заглянуть к вам – узнать, как идут дела. Пока не знаю точно когда, но надеюсь, что скоро.

На том мы и расстались.

Уже через десять минут (десять минут!) его секретарь была у моей двери с отпечатанным списком имен, адресов и телефонов руководителей фирм по оказанию профессиональных услуг. Я снова почувствовал, что выбора у меня теперь нет. Мне оставалось только позвонить этим людям. Они оказались интересными собеседниками и очень мне помогли; мое исследование сдвинулось с мертвой точки!

Так начался самый захватывающий этап моей карьеры. И я точно знаю : если бы мой коллега тогда не пришел ко мне, я бы еще долго не смог собраться и начать инвестировать в свою карьеру. Мне, как многим людям, свойственно затягивать с началом работы, а самодисциплина никогда не была одной из моих сильных сторон.

Но оказалось, что благодаря умелому наставнику я смог сделать больше, чем когда‑либо мечтал, и гораздо больше, чем сделал бы без внешнего контроля.

Рассказав эту историю на семинаре, я спрашиваю участников: «Что именно в действиях и стиле общения моего коллеги сделало его таким эффективным наставником? Как он добился того, чтобы человек (я), который только начал раскачиваться, смог взять себя в руки и заработал в полную силу?»

(Советую вам сейчас остановиться и записать собственные ответы.)

Мне дают много разных ответов, но почти всегда упоминают следующие.

Существование реальных согласованных стандартов

Большинство слушателей резонно замечают, что я не обсуждал с ним необходимость проведения исследований. Это было решено намного раньше и стало предпосылкой, без которой его наставничество оказалось бы неэффективным. Так что единственная задача моего коллеги состояла в том, чтобы помочь мне выполнить уже существующее соглашение.

Фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, часто неправильно понимают роль заранее согласованных стандартов в эффективном наставничестве. Во многих фирмах стандарты – это предъявляемые к сотрудникам максимальные ожидания , а не требуемый от них минимум .

Без однозначных, не подлежащих обсуждению стандартов наставничество не может сработать. Попытайтесь представить такой диалог: