Людмила Мельник - Жесткие переговоры. Победа любой ценой

В данном случае не стоит воспринимать «нет» как окончательный ответ или ужесточение переговоров с целью выбить скидки. Нужно выявлять потребности и критерии, работать с возражениями. Тогда появится шанс уйти с «да».

«Нет» может означать и прием жестких переговоров, когда отказом хотят заставить партнера нервничать, а потом и идти на уступки.

Не менее «приятно», если в конце переговоров мы слышим «может быть». Особенно если, по нашим представлениям, все вопросы обсуждены и нет причин тянуть с решением.

Из разных методов завершения переговоров хочется остановиться на «методе Сократа». Его еще называют «методом трех “да”». Ну, насчет трех есть сомнения: в литературе о коммуникациях и переговорах часто можно видеть утверждение, что если собеседник несколько раз произнес «да», окончательное согласие гарантировано. Однако это не всегда так. Но правильное использование «метода Сократа» позволяет увеличить шансы на победу в переговорах.

Итак, во время переговоров партнеры обсуждают разные вопросы: цену, условия, сроки, объемы поставки и т. д. Довольно часто, начиная проговаривать один из вопросов, его «бросают посреди дороги». В итоге к моменту завершения переговоров накапливается много моментов, к которым нужно возвращаться, чтобы снова согласовывать. Кроме потери времени и энтузиазма, это уменьшает шанс получить «да»: «Раз осталось столько нерешенных вопросов, мы еще не готовы. Приходите через неделю».

Можно получать «да» по каждому обсуждаемому вопросу по ходу переговоров: «Мы обсудили сроки поставки. Можно считать, что мы пришли к согласию по данному вопросу: 12 февраля вашу компанию устраивает. Да?» – «Да». – «Тогда переходим к следующему вопросу».

Таким образом, за время общения у нас будет накоплено некоторое количество «да», и мы спокойно завершаем переговоры: «Итак, мы с вами обсудили все важные вопросы. Договорились, что это вас устраивает, это тоже, здесь у нас общее понимание… Можем подписать договор?» Человеку, который по всем важным для принятия окончательного решения вопросам уже сказал «да», проще дать положительный ответ и на главный вопрос: «Так мы договорились?»

Если в конце переговоров мы получили «нет» или «может быть», можно воспользоваться «методом Сократа»: «Давайте вернемся к обсуждаемым вопросам. По объему мы договорились, по ассортименту тоже. Верно? С ценой у нас нет вопросов? Да? По какому еще значимому для вас вопросу нам нужно договориться, чтобы вы сказали мне “да”?»

Последний «вопрос критерия» позволяет понять наличие возможностей успешно завершить переговоры или причину отказа.

Есть много ситуаций, когда достаточно общения один на один. Но работа в команде дает переговорщикам ряд преимуществ и может избавить от некоторых ошибок.

✓ Если переговоры предстоят сложные и многодневные, команда может более разносторонне и объективно сделать анализ прошедшего раунда, а значит, и лучше подготовиться к следующему.

✓ Если переговоры многопредметные (обсуждаются вопросы из разных сфер бизнеса и знаний), логисты могут лучше понять логистов, маркетологи – маркетологов и т. д.

✓ Если команда наших оппонентов играет сложную психологическую игру, где есть разные роли – «доброго» и «злого» следователя, «своего парня», «непримиримого борца» и т. д., – команде проще прийти на помощь коллеге в случае необходимости.

✓ Если мы планируем командой играть разные психологические роли или разыгрывать разные переговорные сценарии.

Существуют два вида переговорных команд: подготовительная и рабочая. Первая готовит переговоры, вторая их проводит.

Мы собираемся вступить в сложные переговоры. Нам нужно знать:

1. Информацию о:

✓ людях, которые будут переговорщиками с другой стороны;

✓ целях, интересах и потребностях визави;

✓ ресурсах и возможностях визави;

✓ вариантах, которые планирует предложить оппонент;

✓ слабых местах оппонентов.

Кстати, то же самое нужно знать и о своей команде!

2. Переговорные стратегии, к которым ранее прибегали будущие визави.

3. Переговорные стратегии, которых будем придерживаться в переговорах мы.

Всем этим занимается подготовительная команда.

Если подготовительная команда плохо сработала, на переговорах возможны непродуманные решения, тупиковые ситуации и жесткая позиция со стороны более подготовленной команды.

Исходя из этого, в подготовительную переговорную команду должны входить.

1. Заказчик переговоров – руководитель:

✓ ставит цели;

✓ определяет крайние варианты: максимум и минимум.

2. Руководитель рабочей переговорной команды, который должен:

✓ видеть весь процесс подготовки;

✓ подавать заявки на информацию;

✓ готовить рабочую команду, исходя из целей переговоров.

3. Эксперт по техническим вопросам:

✓ дает информацию о товаре;

✓ расшифровывает сложную терминологию для подготовительной и рабочей команд;

✓ дает техническую аргументацию.

4. Эксперт по финансовым вопросам:

✓ прорабатывает варианты по цене;

✓ дает аргументы для отстаивания цены.

5. Эксперт по правовым вопросам:

✓ анализирует безопасность сотрудничества;

✓ прорабатывает правила составления документов: окончательных и промежуточных;

✓ проговаривает ситуации, в которых следует приостановить переговоры и провести консультации.

В нее должны входить:

1. Руководитель рабочей переговорной команды:

✓ следит за достижением цели;

✓ оперативно планирует стратегические и тактические ходы при изменении ситуации;

✓ следит за соблюдением этикетных норм: начало и финал переговоров;

✓ часто самый «говорящий», хотя может делегировать ведение переговоров другим членам команды;

✓ определяет последовательность и необходимость участия в обсуждении членов команды;

✓ принимает окончательные решения по предмету переговоров.

Если в команде нет главного, может получиться «кто в лес, кто по дрова», а разрозненную команду «добить» просто.

2. Эксперт (технический, финансовый – в зависимости от предмета переговоров):

✓ дает консультации и справки;

✓ непосредственно общается с экспертом оппонентов.

3. Секретарь: ведет протокол переговоров и оформляет документы.

4. Наблюдающий (специалист по ведению переговоров):