Людмила Мельник - Жесткие переговоры. Победа любой ценой

Это способ обратной связи и управления собеседником.

Такие простые приемы, как сосредоточенное выражение лица, кивки, «да-да», «это интересно» и т. п.:

✓ показывают собеседнику, что он важен для нас;

✓ стимулируют собеседника к говорению, а информация – то, что нам нужно;

✓ создают имидж слушающего как «умного» («если человек внимательно слушает меня, умного, это позитивно его характеризует»).

Если собеседник сидит молча и не глядя в глаза своему визави, создается впечатление, что:

✓ он плохо воспитан;

✓ собеседник ему не интересен;

✓ он что-то задумал;

✓ он не собирается продуктивно вести переговоры.

Правда, много допущений? Но именно на основании некоторого количества фактов и большого количества допущений мы делаем выводы об оппоненте. И, исходя из них, выбираем тактику ведения переговоров.

Если наш собеседник не владеет техникой активного слушания, он может восприниматься как жесткий переговорщик.

С другой стороны…

Угрюмое выражение лица, отсутствие зрительного контакта, молчание в ответ на слова собеседника – это приемы жесткого переговорщика.

Переговорщик, желающий управлять процессом общения, должен в совершенстве владеть приемом активного слушания – парафразом.

Мы слышим фразу собеседника и, отталкиваясь от нее, строим парафраз, состоящий из двух частей. Первая часть – вводные слова: «Правильно ли я вас понимаю…», «Итак, вы имели в виду…» и прочее. Вторая часть – интерпретация фразы, сказанной оппонентом.

Например:

✓ оппонент: «Мы не можем с вами сотрудничать».

Варианты парафраза:

✓ «Правильно ли я понимаю, что вы уже выбрали себе другого поставщика?»

✓ «Верно ли я понял, что в этом году вы исчерпали бюджет и нам стоит вернуться к разговору через полгода?»

✓ «То есть я вас не убедил?»

Мы интерпретируем слова собеседника в зависимости от того, в какую сторону хотим повернуть разговор.

В приведенном примере парафраз дает возможность понять причину отказа, зацепиться и продолжить переговоры.

Безусловно, парафраз может и не решить эти задачи. Но, если не попробовать, мы так и уйдем с типичным: «Мы не можем с вами сотрудничать», не зная, почему, что с этим делать и можно ли было спасти ситуацию за столом переговоров.

Чтобы на переговорах собеседник сказал «да», нужно удовлетворить его потребности. А для этого их необходимо выявить с помощью вопросов.

Вопросы выстраиваются в определенной последовательности.

1. Сначала выясняем ситуацию на сегодняшний день. Вопросы начинаются со слов «что», «где», «когда», «сколько», «кто» и т. д.

Чем лучше переговорщик знает ситуацию у своего оппонента, тем точнее он может подобрать аргументацию.

Затем нужно выяснить, где зона дискомфорта и какой способ его преодоления предпочтителен для собеседника. Для этого используются вопросы типа: «Что бы вы хотели изменить в настоящем положении дел?»

Свои потребности проговаривают большинство переговорщиков. Но бывает, что одна из сторон придумывает желания собеседника. «Ну, как же… И так все понятно! Не в первый раз». В итоге «всезнайка» начинает удовлетворять не реальные потребности собеседника, а свои представления о них.

Додумывание потребностей собеседника может привести к его раздражению: «Зачем за меня решают, что мне нужно?» и «Почему мне предлагают то, что мне не надо, и тратят мое время?» Переговоры при этом могут стать жесткими или вообще прекратиться.

Поэтому после ситуационных обязательны уточняющие вопросы – чтобы лучше понять оппонента.

2. Очень важным вопросом, который может звучать как на первой стадии переговоров, так и в конце, является вопрос критерия: « Что для вас особенно важно в нашем предложении?», «По каким критериям вы выбираете себе партнера?»

Если переговоры зашли в тупик и мы слышим «нет» либо «может быть» и не понимаем, что с этим делать, вопрос критерия может спасти ситуацию.

Затем нужно выявить точки совпаденияпотребностей и интересов собеседника и наших желаний, а также возможностей. Благодаря им люди и садятся за стол переговоров.

При этом учтем, что, когда мы приходим на переговоры, имеем дело не с одной, а как минимум с двумя видами потребностей: человека, сидящего напротив, и компании, которую он представляет.

Компания Х хочет работать с сетью супермаркетов У. Подготовившись к переговорам, поставщик предлагает пользующийся спросом и качественный товар, рассчитанный на целевую аудиторию супермаркета по адекватной цене.

Вроде бы все идет хорошо, но закупщик, кивавший по поводу всех предложений собеседника, в конце переговоров не проявляет большого энтузиазма и говорит: «Нет. А что вы еще можете предложить?» И так несколько раз.

Может возникнуть ощущение, что он ведет жесткие переговоры с целью получить более выгодную цену. В данной ситуации поставщики часто идут на уступки. Но правильно ли это?

Не стоит предлагать скидки, пока их не попросили. А если попросили – торгуемся по полной!

Но если не скидка, что надо закупщику? Вероятно…

1. Не были учтены потребности человека в безопасности. Если ход переговоров вызывает у оппонента напряжение, ему может казаться, что нельзя положиться на слово собеседника.

2. Не учтены социальные потребности – оппонент может решить, что его не ценят, не уважают, хотят от него только денег. Ему же хочется, чтобы его признавали и уважали как личность, а то и как мужчину или женщину.

3. Не учтены индивидуальные меркантильные потребности. Например, переговорщик ждет «откат», а ему говорят о самореализации компании. Слышит ли закупщик поставщика? Есть ли у него мотивация к сотрудничеству?

У закупщика, конечно, не спросишь, удовлетворены ли его человеческие потребности. Но вопросы: «Что мне еще нужно вам рассказать, чтобы вы сказали “да”?» или: «Что бы еще вы хотели увидеть в нашем предложении, чтобы оно вас заинтересовало?» – задать стоит. Боитесь услышать предложение, которое не сможете удовлетворить? Ничего страшного, это же предложение, а не ультиматум. Поторгуйтесь! Но если начнете сами предлагать то-то и то-то, пытаясь угадать, что реально нужно оппоненту, рискуете не попасть или здорово переплатить: он возьмет и то, и это, и еще чего-нибудь попросит.