Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

4. Группа ЗС «Плательщики» и «Потребители». Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и приведет в долгосрочной перспективе кросту продаж.

5. Группа ЗС «Поставщики».

Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий с школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать нашей лучшей узнаваемости, причем не на «словах» (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет кусилению сотрудничества и росту продаж.

6. Группа ЗС «Конкуренты»

Необходимо стремиться кразностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь унас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит нам в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы и соперничество будет осуществляться на уровне качества проводимых профориентационных мероприятий.

7. Группа ЗС «Отдел военного комиссариата», «Админист рация города и района», «Надзорные органы».

Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию «административного ресурса».

В целом анализ ЗС показал, что принципиальных несоответствий реализуемой стратегии с ЗС, которые могут существенно повлиять на деятельность филиала (ректор и ректорат, службы головного вуза, поставщики, потребители и сотрудники), нет. Противоречащими нашей стратегии интересами менее значимых ЗС (ОВК, администрация города и т. д.) можно пренебречь.

Для итоговой критической оценки реализуемости и эффективности выбранной стратегии существует несколько подходов, предложенных разными авторами. В целом можно рекомендовать следующие:

1. Тест Джонсона-Скоулза.

2. ТестРумельта.

3. Концепция 4Е Гранта.

Рассмотрим, как пользоваться каждым из них.

Итак, тест Джонсона-Скоулза [44] Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн. 5. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 136 с. для итоговой критической оценки стратегии. Он предполагает использование трех критериев: соответствие, осуществимость и приемлемость.

/ . Соответствие.

1. Стратегия должна разрешать стратегическую проблему, быть в состоянии справиться с угрозой извне.

2. Стратегия должна опираться на ресурсы и способности.

3. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.

// . Осуществимость.

1. Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии?

2. В состоянии ли филиал достичь необходимого уровня операционных показателей?

3. Как будут реагировать конкуренты и как мы будем отвечать на их действия?

/// . Приемлемость.

1. Какова будет финансовая эффективность компании?

2. Существует ли риск ухудшения взаимоотношений компании с ЗС?

3. Каково будет влияние предлагаемой стратегии на внутренние системы и процессы?

Далее перейдем к рассмотрению теста Румельта [45] Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн. 5. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 136 с. .

Он предложил для оценки стратегии четыре критерия: последовательность, гармоничность, преимущество и осуществимость. Рассмотрим каждый из них.

/ . Последовательность.

Данный критерий основан на том, что предлагаемая стратегия не должна идти в разрез с целями и политикой компании. Таким образом, ключевой функцией стратегии является обеспечение согласованности всех организационных действий.

// . Гармоничность.

В центре внимания данного критерия находится создание социально значимой ценности: оценка экономических взаимоотношений, определение того, сможет ли быть создана ценность для поддержания потребности в выбранной стратегии в долгосрочной перспективе.

Основным моментом оценки гармоничности стратегии является выявление причин существования данной компании, а также экономических оснований, определяющих данных бизнес, а затем изучение последствий ключевых изменений.

/// . Преимущество.

Данный критерий позволяет оценить конкурентное преимущество, или способность компании удерживать создаваемую ей ценность. При этом стратегия должна обеспечивать создание и сохранение конкурентных преимуществ на основе одного из трех источников:

– превосходство в навыках и способностях;

– превосходство в ресурсах;

– превосходство в позиции.

IV. Осуществимость.

Оценка по данному критерию в целом совпадает с оценкой аналогичного показателя по тесту Джонсона-Скоулза и здесь нецелесообразно ее повторять.

Следующий метод оценки приемлемости выбранной стратегии компании называется «Концепция 4Е» [46] Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн. 5. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 136 с. (Грант, 2002). Данная концепция предусматривает оценку по следующим критериям: эффективность, результативность, экономичность и справедливость.

/. Эффективность.

Эффективность реализуемой стратегии складывается из отношения результативности кэкономичности.

//. Результативность.

Результативность представляет собой оценку способности компании достигать поставленных целей.

///. Экономичность.

Экономичность может достигаться, например, за счет «культуры экономии» и «эффекта масштаба».

IV. Справедливость.

В целом важно оценить степень согласованности стратегических целей по данным критериям. Так, услуги, оказываемые по справедливости, могут оказаться экономически невыгодными.

На основе проведенного стратегического анализа критически оценим способность Зеленодольского филиала ИЭУП реализовать выбранную стратегию.