Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

В целом можно сказать, что организация смотрит в будущее среднесрочным планированием. Стратегическое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» уректора – собственника. Оно транслируется следующим образом: «Рост института с дочерними фирмами, увеличение его «звучания» в России и мире». Отдела стратегического планирования нет. Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения является продолжение текущего тренда: снижение количества выпускников школ, увеличение количества выпускников, не сдавших ЕГЭ, увеличение роли заочного, дистанционного и бизнес-образования. Ряд возможностей при этом упускается, но в целом развитие организации можно назвать динамичным. Исходя из сказанного, можно классифицировать стратегию развития всего института как стихийную [47] Хрестоматия. Введение. Статьи 1–7/ пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.-160 с. . В связи с этим попытки реализовать сформулированную стратегию развития Зеленодольского филиала могут в будущем привести к разногласиям с головным вузом или корректировке нашей стратегии. Хотя в настоящий момент наши стратегические перспективы лежат в «русле» развития головного вуза.

В целом организация пытается балансировать «на грани хаоса», однако не всегда успешно [48] Стэплтон Тони. Маркетинг в условиях сложности. Учебн. пособие. Кн. 1 / пер. с. англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 49 с. . Это выражается в том, что в ряде вопросов много «структуры», и бывает трудно пробить что-то новое, с другой стороны, в ряде вопросов много «хаоса» – не выстроена структура для продвижения чего-то нового. В целом контроль (структура) обоснован, выстроен в таких сферах как: образовательный процесс, финансы, бухгалтерия, приемная комиссия, кадры. «Хаос» – в умах ученых-преподавателей, в отделе PR и маркетинга.

Хотелось бы видеть ИЭУП в роли «водителя», однако есть моменты, которые не позволяют полностью с этим согласиться. В качестве основного выделим большую ориентацию на долю рынка в настоящем, а не в будущем. Это выражается в большей ориентированности на трансакционный маркетинг, чем на маркетинг взаимоотношений.

ИЭУП однозначно является «узником» – имеет значительные творческие способности персонала, но не может на них заработать. Среди скрытых ограничений следует выделить «ментальные ловушки» большинства сотрудников:

– «количество выпускников школ снижается, и мы ничего с этим не сделаем»;

– «вуз коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»;

– «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс»;

– «развивать дистанционное обучение заключенных – это плохо и опасно».

Рис. 5.1. Матрицы специфичности ресурсов ЗФИЭУП

Все это представляет определенные угрозы для реализации выбранной стратегии.

«Близорукость обслуживаемого рынка» заключается во вложении значительных средств в строительство новых зданий в свете развития дистанционного образования. Специфичность используемых ресурсов можно оценить на основе модели курса – матрицы специфичности ресурсов (рис. 5.1) [49] Стэплтон Тони. Маркетинг в условиях сложности. Учебн. пособие. Кн. 1 / пер. с. англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 49 с. .

Таким образом, к ресурсам, которые использует институт и которые могут найти применение в любой организации с любой деятельностью (то есть при использовании практически любой стратегии), следует выделить: денежную наличность, IT-оборудование и транспортные средства.

В качестве ресурсов, которые могут найти применение только в данной организации с любым видом деятельности, следует выделить: сети коммуникативных связей, бренд – ИЭУП и высшее руководство (родственники собственника).

Ресурсы, которые могут найти применение в любой организации только с данной деятельностью: лицензия на образовательную деятельность, государственная аккредитация, профессорско-преподавательский состав, библиотека, высшее руководство, здания.

Ресурсы, которые могут найти применение только в данной организации с только данной деятельностью: ректор-собственник (его харизма, лидерские и другие способности), образовательные программы, система управления вузом, творческий коллектив студентов (их актерские данные, научный потенциал).

Используя модель новые роли и задачи менеджмента [50] Сегал-Хорн Сюзан. Международная и кросс-культурная стратегия. Кн. 7. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 165 с. , определим степень развития новых ролей в менеджменте ИЭУП.

Оценка по данной модели позволяет нам сделать вывод о том, что в целом руководство института еще придерживается старых практик управления и достаточно тяжело осваивает новые. Это представляет существенную угрозу с точки зрения реализуемой стратегии, так как потребует в перспективе не только быстрого развития новых компетентностей, но и гибкого подхода к управлению.

Используя два, выделенных в курсе, типа организационных систем: операционные системы и системы контроля оценим реализуемость выбранной стратегии.

При этом операционные системы – это механизмы, которые включают в себя рабочие приемы и обычаи [51] Буджихавон Дев К. Реализация стратегии: структура, системы, культура и изменения. Кн. 6. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.– 120 с. .

В настоящее время у директора филиала достаточно мало самостоятельности в части расходования денежных средств даже в рамках выделенной сметы и мало самостоятельности в решении кадровых вопросов по руководящим работникам и преподавателям.

Рис. 5.2. Новые роли и задачи менеджмента

(*– экспертное мнение автора о степени развития новых ролей и задач менеджмента в ИЭУП по 10-балльной шкале)

Это приводит к тому, что вопросы, связанные с финансированием, сильно затягиваются, а иногда и не решаются по ключевым для деятельности филиала направлениям. Например, по приобретению необходимого для дистанционного обучения IT-оборудования. Необходимость согласовывать все кадровые изменения руководящего состава филиала и невозможность поменять ряд слабых работников негативно влияет на управляемости филиалом и ставит под угрозу возможность реализации выбранной стратегии. Формальное подчинение преподавателей кафедрам головного вуза усложняет не только задачу управления их деятельностью и повышения их эффективности, но еще и заставляет «играть в политику» вместо того, чтобы просто отказаться от неисполнительных, слабых и неквалифицированных преподавателей. Кроме того, учебная нагрузка штатным преподавателям филиала распределяется на головных кафедрах по остаточному принципу (то, что не досталось казанским преподавателям). Это существенно затрудняет процесс формирования сильного штатного состава в филиале. Все изложенное ставит под угрозу стратегическое развитие филиала.