Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера

Первое. Будем строить новую церковь.

Второе. Будем строить новую церковь на том же месте, где стоит старая.

Третье. Старое здание церкви разберем и используем материалы для строительства нового.

Четвертое. Пока не будет построена новая церковь, будем молиться в старой.

Бывает так, что люди согласны на перемены лишь до тех пор, пока это не требует от них никаких расходов, жертв или неудобств.

Цель нововведений неясна

Подчиненные сопротивляются грядущим переменам, если слышат о них их третьих уст. Чем позднее люди узнают о принятом решении, чем дальше конкретная область нововведений от того, кто принимает решение, тем сильнее будет сопротивление. Поэтому решения должны принимать люди, находящиеся максимально близко к непосредственным исполнителям. Так как эти люди лучше всего осведомлены об особенностях предстоящей работы, они в состоянии принять наилучшее решение и сразу же сообщить о нем подчиненным. Информация из первых уст, полученная от человека, не понаслышке знакомого с проблемой, воспринимается лучше.

Перемены порождают страх перед неудачей

Как говорил Элберт Хаббард, крупнейшая ошибка, которую только может сделать человек, — это страх совершить ошибку. Когда успех «ударяет в голову» — это трагедия, но намного хуже, когда «ударяет в голову» неудача. В таких случаях я начинаю соглашаться с бейсболистом Ларри Андерсоном: «Если вам не удается достичь успеха с самого начала, то неудача может стать для вас привычной». Как часто люди, считая себя обреченными на неудачу, упорно держатся за старое, где чувствуют себя уютно и привычно.

Выгода от перемен не оправдывает затраченных усилий

Люди не пойдут на перемены до тех пор, пока не убедятся, что грядущие преимущества перевешивают неудобства, неизбежные в процессе перемен. Часто лидеры забывают, что последователи всегда в первую очередь взвешивают возможные плюсы и минусы от нововведений для себя, а не для организации.

Люди слишком довольны существующим порядком

Очень часто и люди, и организации скорее предпочтут умереть, чем измениться.

В 40-х годах XX столетия швейцарские часы, считавшиеся самыми качественными и престижными, занимали 80 процентов рынка часов. В конце 50-х были созданы электронные часы. Автор разработки предложил свое детище лидерам швейцарских часовых компаний, но те, увидев новинку, не приняли ее всерьез: ведь у них уже работали лучшие мастера, выпускавшие лучшие в мире часы. И тогда создатель электронных часов продал свою разработку компании «Seiko».

В 40-х годах на швейцарских часовых заводах работало восемьдесят тысяч человек. Теперь — восемнадцать тысяч. В 40-х годах на 80 процентах от всех выпускаемых в мире часов стояло «Сделано в Швейцарии». Сегодня 80 процентов всех выпускаемых в мире часов — электронные. Вот что происходит, когда люди предпочитают умереть, но не меняться.

Если люди мыслят негативно, никаких перемен не происходит

Человек, мыслящий негативно, всегда будет разочарован будущим, как бы ни шли его дела в настоящее время. На могиле такого человека можно написать: «Я этого ожидал». Лучшее описание негативного мышления я однажды увидел над рабочим столом в одном бюро:

Не смотри, а то увидишь.

Не слушай, а то услышишь.

Не думай, а то научишься.

Не решай, а то ошибешься.

Не ходи, а то споткнешься.

Не беги, а то упадешь.

Не живи, а то умрешь.

К этому удручающему списку я добавил бы еще одну строку:

Не изменяйся, а то вырастешь.

Последователям не хватает уважения к лидеру

Люди не смогут воспринимать происходящее объективно, если им не нравится лидер, контролирующий процесс перемен. Свои отношения к агенту перемен они перенесут на процесс.

Один из принципов лидерства, неустанно мною пропагандируемый, звучит так: «Полюбите людей, прежде чем вести их за собой». Если вы искренне и неподдельно любите своих последователей, они заплатят вам столь же искренним уважением и пойдут за вами к любым переменам.

Лидер слишком чувствителен к личной критике

Иногда переменам сопротивляются не только подчиненные, но и лидеры. Предположим, лидер разработал программу внедрения нововведений, но впоследствии ее отвергли в пользу другой, лучшей программы. Автор первой программы, считая себя уязвленным, может воспринять грядущие перемены как атаку на себя самого и, естественно, пытается защититься.

Чтобы организация постоянно росла и оставалась эффективно действующей, ее развитие должно периодически проходить через четыре стадии: творчество, сохранение, критика, перемены (как показано на схеме).

Стадии 1 и 4 носят наступательный характер, стадии 2 и 3 — оборонительный. Творческие люди должны позитивно воспринимать критику и быть готовыми к переменам, в противном случае на смену им придут другие, готовые к переменам и, следовательно, к творчеству.

Нововведения могут приводить к потерям

Перед лицом неотвратимо надвигающихся перемен каждый задается вопросом: «Что будет со мной?». Как правило, члены организации разделяются на три группы: те, кто проиграет от нововведений, те, у кого все останется, как было, и те, кто выиграет. Каждая из этих групп имеет свои особенности и требует особого подхода, но в любом случае необходима откровенность, прямота и честность.

Перемены требуют затрат времени

Для многих людей время является величайшей ценностью, поэтому люди обычно готовы принять перемены, если при этом не потребуется дополнительных затрат времени. Американский драматург Сидней Ховард утверждает, что «знать, чего хочешь» как минимум на 50 процентов означает «знать, чем ради этого придется пожертвовать». Если за перемены придется заплатить временем, то многие не примут таких перемен.

Если грядущие перемены связаны с дополнительной затратой времени, лидер должен обязательно выяснить, не хочет данный человек меняться или не может. Если может, но не хочет, то речь идет о том, где ваша власть ограничена, — о позиции человека, его убеждениях и установках. Однако потенциальная способность к переменам говорит о наличии перспективы. С другой стороны, многие люди хотели бы перемен, но они не способны к переменам в силу особенностей восприятия своего положения и обязанностей в данный момент. В этом случае лидер может помочь человеку установить приоритеты в его деятельности, избавив от несущественных заданий, а также акцентируя его внимание на положительных сторонах грядущих перемен.

Ограниченность и предвзятость мешают восприятию новых идей

В американском «Международном исследовательском обществе плоской Земли» тысяча шестьсот человек. Президент общества Чарльз Джонсон уверяет, что всю жизнь он считал Землю плоской. «Как я не воспринял этот глобус в первом классе, когда впервые его увидел, так до сих пор и не воспринимаю», — говорит он.