Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера

Шаг 7. Интеграция. Нерешительность, неизбежная на первых порах, уменьшается, новая идея находит все больше сторонников. Люди начинают чувствовать, что у них все получается. За этим чувством следует «урожай» результатов и успехов.

Шаг 8. Инновации. Значительные результаты деятельности создают у людей чувство уверенности и готовность к риску, что проявляется в желании более быстрых и радикальных перемен.

Сделав шаг 8, вся организация проявляет повышенную готовность повторить весь процесс еще раз. Наибольший эффект наблюдается в случаях, когда большинство членов организации многократно соприкасаются с новой идеей.

Первая встреча с новой идеей: «Я отвергаю эту идею, так как она не соответствует моим прежним убеждениям».

Вторая встреча с новой идеей: «Да, я понимаю саму идею, но не могу принять ее».

Третья встреча с новой идеей: «Я согласен с идеей, но с оговорками».

Четвертая встреча с новой идеей: «Знаете, эта идея — воплощение моих мыслей о данной проблеме».

Пятая встреча с новой идеей: «Сегодня я попробовал реализовать эту идею на практике. Замечательно!».

Шестая встреча с новой идеей: «Вчера я рассказал другим об этой идее. Я считаю ее своей в самом полном смысле слова».

СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ ПЕРЕМЕНАМ

Как показали психологические исследования, люди сопротивляются не переменам как таковым. Они не желают, чтобы «их кто-то менял»*. В этой части главы речь пойдет о том, как создать в организации атмосферу, в которой люди будут идти на нововведения с большей готовностью. Никаких перемен не произойдет, пока не изменятся люди. Эта глава начиналась со слов: «Когда изменяется лидер, изменяется вся

* George F. Trusell, Helping Employees Cope With Change: A Manager s Guidebook (Buffalo, PAT Publishers, 1988).

организация». Значит, следует начать с лидера, а затем перейти к созданию стратегии для всей организации.

Лидер должен создать атмосферу взаимного доверия

Замечательно, когда люди верят в своего лидера, но еще лучше, когда лидер верит в людей. Когда есть и то, и другое, в организации создается атмосфера доверия. Чем больше люди доверяют лидеру, тем с большей готовностью они воспримут предложенную им идею нововведений. Уоррен Беннис и Берт Нанус говорят об этом очень образно: «Доверие — это клей, соединяющий лидеров и последователей в единое целое»*. Как говорил Авраам Линкольн, «если хотите привлечь человека на свою сторону, прежде всего убедите его, что вы — его верный друг. А затем постарайтесь узнать, чего этот человек хочет достичь».

Мой первый вопрос к лидеру, желающему провести внутриорганизационные изменения, звучит так: «Какие у вас взаимоотношения с членами организации? ». Если отношения позитивны и благожелательны, то лидер готов сделать следующий шаг.

* Bennis and Nanus, Leaders.

Лидер должен измениться сам, прежде чем призывать к переменам других

Как это ни грустно, но многие лидеры похожи на одну мою приятельницу. Как-то она показала мне список новогодних пожеланий: добрее относиться к людям, меньше критиковать, есть здоровую пищу, не налегать на жирное и сладкое, быть щедрее по отношению к друзьям.

— Великолепные цели! — сказал я. — А ты уверена, что справишься со всеми?

— При чем тут я? — удивилась приятельница. — Это мои пожелания тебе!

Известный американский промышленник и филантроп Эндрю Карнеги говорил: «Чем старше я становился, тем меньше обращал внимания на то, что говорят другие. Я просто смотрел, что они делают». Великие лидеры не просто говорят, что надо сделать, — они делают это!

Хороший лидер учитывает историю организации

Чем дольше в организации не было никаких нововведений, тем труднее будет к ним приступить. Если же попытки нововведений были, но принесли отрицательные результаты, то люди будут с подозрением относиться к последующим нововведениям. Верно и обратное: успешное внедрение нововведений в прошлом повышает готовность людей принять грядущие изменения.

Английский писатель Г. К. Честертон высказывает такую мысль: «Не ломай забор, пока не узнал, для чего он был поставлен». Перед тем как что-то менять, очень важно узнать, что происходило в организации в прошлом.

Наиболее влиятельные члены организации должны занять лидирующие позиции

У лидеров есть две отличительные особенности. Во-первых, они не стоят на месте; во-вторых, они способны убедить других следовать за собой. Они похожи на директора из анекдота.

Однажды директор крупной корпорации опоздал на деловую встречу. Войдя в кабинет, он не пошел на свое привычное место, а сел поближе к двери. Один из молодых подчиненных попытался протестовать: «Сэр, вы должны сесть во главе стола!». На это директор ответил: «Молодой человек, глава стола там, где я сижу».

Проверьте, не пусты ли ваши руки

Каждому лидеру даются «козыри» — эмоциональная поддержка со стороны последователей. Если отношения в коллективе слабнут, лидер теряет один «козырь» за другим, пока его руки не опустеют. Если отношения укрепляются, лидер получает все больше и больше «козырей». Всегда помните: невозможно осуществить перемены с пустыми руками. Чем больше «козырей» в руках лидера, тем больше перемены, которые он способен осуществить в жизни людей. К сожалению, верно и обратное.

Хорошие лидеры заручаются поддержкой наиболее влиятельных членов организации еще до объявления о грядущих нововведениях

1. Следует составить список наиболее влиятельных людей в каждом из основных подразделений организации.

2. Многих ли из этих людей грядущие перемены затронут непосредственно? (Это — наиболее важная группа людей в предстоящем процессе.)

3. Многих ли грядущие перемены затронут косвенно?

4. Многие ли воспримут грядущие перемены скорее позитивно?

5. Многие ли воспримут грядущие перемены скорее негативно?

6. Какая группа из перечисленных составляет большинство?

7. Какая группа из перечисленных обладает наибольшим влиянием?

8. Если позитивно настроенных людей больше, соберите их для совместного обсуждения предстоящих действий.

9. Если негативно настроенных людей больше, встречайтесь с каждым из них индивидуально.

10. Следует знать «подход» к каждому из влиятельных членов организации.

Готовясь к собранию, разработайте повестку дня, способствующую большей открытости

Любая новая идея проходит через три фазы:

«Ничего из этого не выйдет».

«Это потребует слишком больших расходов».

«Я всегда полагал, что это великолепная идея».

Хороший лидер, понимая, что люди меняются не сразу, а постепенно, уделит особое внимание разработке повестки дня собрания, на котором будет объявлено о грядущих нововведениях.