Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

Разумно ли учить людей тому, что именно им нужно покупать, пока ты в Несуществовании и твое положение более чем шаткое? Конечно же, нет. Станешь по-настоящему крутым – наставляй кого хочешь.

Самые распространенные ошибки в Несуществовании: думать, что лучше других знаешь, что им надо, не уточнять, что требуется, а выяснив – не предоставлять именно это . Ну и, конечно же, – не находить линии коммуникации так, чтобы общение по ним шло как по маслу.

Вот что писал разработчик формул, Л. Рон Хаббард, об этом состоянии:

«На самом деле никто другой не обязан собирать для него его же собственные линии коммуникации – точно так же, как никто не обязан за него дышать. Вдох и выдох организации – это получение и передача жизненно важной информации и частиц .

Каждому сотруднику, который обнаруживает, что он, по всей видимости, находится в Несуществовании, Помехе или более низком состоянии, следует побегать хорошенько и отыскать коммуникационные линии, относящиеся к его деятельности и его посту, и настоять на том, чтобы его подключили к этим линиям».

И далее:

«Не спрашивайте, почему статистики внизу, если 90 процентов ваших сотрудников находятся в Несуществовании. Ведь они так по-настоящему и не нашли никаких коммуникационных линий».

Данная формула – первое административное действие, которому я учу сотрудников. Всегда. И помогаю им составить план выполнения формулы состояния Несуществования.

Есть всего двенадцать формул, охватывающих все возможные типы ситуаций. Мы обучаем тонкостям их применения на специальном коучинге «Управление взлетом». Но не написать про формулу Несуществования в этой книге было бы просто нечестно.

Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник – по выработке, остальные – скромные оклады и большие премии. Сегодня я пересмотрел свои взгляды и не являюсь приверженцем обеих этих систем, хотя, разумеется, сдельно-премиальная гораздо лучше окладной, которая просто разрушительна.

В далекие 80-е я работал медбратом в перевязочной ожогового центра. Для тех, кто не в курсе: каждая перевязка там – отдельная операция, проводящаяся под общим наркозом. Без него мало кто ее выдержит – мы лечили пациентов с более чем 50 % обожженной кожи. Случалось даже, что люди, которым сохраняли жизнь, из-за постоянных наркозов становились наркоманами.

И вот как-то стоим мы с моим напарником и приятелем (кудрявым потомком уроженцев солнечного Израиля) на крылечке этого райского местечка. Дышим свежим сигаретным дымом, пытаясь прогнать запах йода и синегнойной палочки из своих носоглоток. И он, с наслаждением затягиваясь, разглагольствует:

– Сегодня мы сделали 20 перевязок, и за месяц получу я 120 рублей. И если бы мы сделали 40, я получил бы за месяц 120 рублей. Так ведь можно делать 10 перевязок и получать за это 120 рублей!

Я на всю жизнь запомнил рассуждение человека, который работал в отрасли, где могут прижиться лишь герои. Что уж говорить про остальных.

Вот вам философия окладной системы. А как же идеалы, спросите вы? Клятва Гиппократа? Медбратья ее не приносят. А убеждения у людей в наше время не так уж тверды, и у большинства их вообще нет. Но даже если и есть в зачаточном состоянии, они легко уничтожаются циничным окружением и демотивирующим несправедливым устройством общества.

Люди любят чувствовать свою эффективность, что выражается в том, чтобы напрягаться меньше, а получать больше. И это совершенно нормально. Окладная система позволяет достичь повышения эффективности, лишь уменьшая количество работы. Поэтому в основе своей она порочна, ее убивает неоперабельная родовая травма.

Другую смертельную врожденную патологию я обнаружил и у сдельно-премиальной системы (которая полностью лишена минусов окладной). Вроде бы она должна быть панацеей. И является таковой с точки зрения тех, кто получает процент от дохода или сдельную зарплату за производство . Но вы не сможете платить проценты или сдельно каждому сотруднику!

Процентную систему я использую более 20 лет на предприятиях, которыми руковожу. Вернее, комбинированную – кто-то получает процент, кто-то сдельную оплату за выработку, кто-то оклад, кто-то оклад плюс премию. Система стала невероятно сложной, вроде бы учитывающей все интересы. Но то была лишь видимость. Проблемы руководителей, ее использующих, не кончаются, мотивация сотрудников остается слабой, бухгалтерия работает на полную катушку. При этом сотрудники продолжают жаловаться на несправедливость и перекосы в уровне дохода, зарплата выдается в конвертиках, так как возникнет праведное возмущение «почему ему так много, а мне так мало?!». Подавляющее большинство бизнесменов, которым я на семинарах рассказываю о нашей системе оплаты труда, а) используют сдельно-премиальную и б) находят пропорциональную систему более продвинутой и лишенной всех минусов двух упомянутых выше схем.

Так в чем же проблема со «сделкой-процентовкой»? У нее есть «любимчики»: люди, непосредственно занимающиеся продажами и производством. Для остальных членов команды приходится придумывать что-то нестандартное, чтобы внести элемент игры, и зачастую эти системы становятся действительно сложными.

Двадцать один год работы в качестве руководителя дал мне большое количество материала для анализа. Будучи консультантом по менеджменту с 1997 года, я еще в конце 90-х изучил пропорциональную систему оплаты труда, разработанную для своих организаций Л. Роном Хаббардом. Но, ей-богу, у меня не хватало духу внедрить ее полностью! Говорят, что великая актриса Фаина Раневская, находясь на смертном одре, на вопрос, боится ли она смерти, ответила: «Я всегда волнуюсь, когда делаю что-то в первый раз».

Имея опыт частичного использования упомянутой системы и прекрасно зная ее теоретически, я дошел наконец-то до понимания, что по-другому не избавлюсь от врожденных пороков более примитивных, но привычных схем. И, волнуясь, решил впервые применить ее так, как она была описана.

Если конкретнее, то у меня возникла проблема с оплатой труда нескольких категорий подчиненных. К ним относились сотрудники отделов по работе с новыми клиентами, контроля региональных представительств, службы персонала, маркетинга, бухгалтерии и т. п. Все они влияли на доход компании косвенно, но весьма значительно, и могли просто упахаться, создавая условия для большого потока клиентов. Но потом весь поток проходил через менеджеров по продажам, которые имели высокий процент, но на самом деле просто выполняли свою работу, как и остальные члены команды. Продавцы получали большие деньги, а остальные сотрудники – средние. После продажи эти люди попадали в «нежные львиные лапы» наших специалистов-производственников, которые тоже получали неплохую сдельную оплату. Но если бы каждому сотруднику я платил такой же процент, как продавцам и тренерам, мне не хватило бы всего дохода. Задача с несправедливой оплатой выглядела нерешаемой, и я все чаще задумывался о полном введении пропорциональной системы.