Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

Прошло уже достаточно времени, чтобы можно было говорить об успешном внедрении ноу-хау. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые мне нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно, где человек работает, – если он вносит ожидаемый вклад в компанию и общее дело (что требует компетентности на каждом посту), то получит достойную зарплату. И его личные цели будут также реализованы.

После внедрения описанной системы оплаты труда я заметил несколько интересных вещей. Во-первых, мои подчиненные сплотились в настоящую команду, в которой тут же стали видны слабые звенья. Коллектив стал самостоятельно выдавливать «некомандных» игроков, индивидуалистов. Во-вторых, во время периода низких статистик ко мне подошли лучшие сотрудники и спросили, как им увеличить зарплату. Я указал им на факт, что при данной системе невозможна ситуация, при которой у компании прибыли нет, но весь доход прошел через одного менеджера и он получил высокую зарплату, а остальным вообще ничего не досталось (как это бывает при процентной системе). Да, человек получит больше, чем остальные, что справедливо, но зарплаты нивелируются. Такой подход учит командной работе – тонем все, побеждаем тоже вместе. Гораздо выгоднее следить за высоким доходом всей организации, чем пытаться вырваться вперед, пройдя по головам товарищей. Я объяснил ребятам, что система просто основана на другом принципе, а сумма к распределению идет все равно наивысшая. Вряд ли у кого-то повернется язык сказать, что я мало плачу: половина всего дохода – деньги весьма внушительные. И я заметил: чем больше людей понимают правила игры, тем лучше в команде видна взаимопомощь, вся компания увлеченно участвует в игре по увеличению прибыли. А ведь именно о таком подходе и мечтают предприниматели, формируя коллектив.

С каждым годом, с каждым положенным в багаж кусочком опыта, с каждой победой я становлюсь все более и более счастливым бизнесменом. Я люблю, когда мои сотрудники по уши загружены любимыми делами и удовлетворены производством. Когда они получают больше денег, чем диктует рынок труда. Наш продукт (если кратко) – услуги, делающие людей более способными в бизнесе и счастливыми. И глядя на сильных мира сего, которые при нашем ежедневном и непосредственном участии становятся здоровее, компетентнее, радостнее, мы понимаем, что живем отличную жизнь. Моя задача в отношении персонала – обеспечить, чтобы честные усилия по производству продукта вознаграждались справедливо и чтобы те, кто трудится эффективно, не испытывали проблем с деньгами.

Это признак новой цивилизации, где способный может процветать, а честный – иметь права. Я рад нести данную идею в будущее и, кстати, приглашаю тех, кто разделяет мои убеждения, присоединяться к нашей команде. У нас большие планы по расширению.

А владельцам бизнеса рекомендую попробовать описанную систему оплаты.

Такая система не жесткая, ее можно и нужно настраивать под нужды конкретной организации, просчитывать все с калькулятором. К примеру, возможный вариант – сохранение продавцам процентной ставки. После двух лет использования указанной схемы я обнаружил, что менеджерам по продажам, которые сидят на базе клиентов, нельзя платить даже мизерный оклад или давать хоть какую-то долю от общей прибыли – только процент с собственных продаж. Иначе халява тут же дает о себе знать. Сегодня оправдывающая себя система выглядит таким образом (в моей компании): все сотрудники получают оплату по системе очков, кроме продавцов Отделения 2 (работающих с существующей базой данных). Они получают процент от личных продаж. С учетом реального опыта пока это наилучший сценарий.

На момент написания книги мы находимся на стадии сбора фактов, отражающих использование пропорциональной системы в бизнесе, своем и чужом. Наблюдаем за несколькими компаниями, которые рискнули ее ввести, отвечаем на вопросы и находим новые способы реализации. Я буду рад отзывам читателей и письмам с описанием проблем и успехов применения данного подхода.

Минус системы: требуется подготовленное предприятие. У вас уже должна быть налажена система управления финансами и статистиками на еженедельной основе, а сотрудники – ознакомлены с состояниями и формулами. Это занимает несколько месяцев, после чего можно экспериментировать с описанной схемой оплаты. Других минусов обнаружено не было.

Организм способен выдержать лишь определенное количество изменений в единицу времени. Если вы дадите большую нагрузку, чем может вынести конкретное живое существо, – оно может надорваться. В нем где-то внутри что-то надламывается, чуть-чуть перетирается, вся конструкция с хрустом и охами оседает и более не способна к тем действиям, которые вы от нее ожидаете.

Если тренер пренебрегает этим простым законом, он потеряет как доверие своего подопечного, так и время на восстановление последнего. Поэтому его высокое искусство (либо часть точной технологии) заключается в правильной дозировке нагрузки, чтобы и развитие шло быстро, и подлинный предел усталости не был превышен.

То же самое касается перегрузок при ускорении, например у пилотов. Один способен вынести ускорение в 10G, а для другого 6G – и инфаркт.

Вот и организации выдерживают только определенное количество изменений в единицу времени. И зависит оно как от грамотно используемой технологии, так и от выносливости сотрудников. При неправильной дозировке возникают бунты, массовый исход, черная пропаганда и гнусные инсинуации, сокращение доходов и производства. Руководители, проходившие через такое, почему-то с некоторым недоверием взирают потом на различные нововведения, опасаясь непредвиденного и страшного.

В особенности это касается больших компаний. Огромная структура имеет колоссальную инерцию, как линкор. Ее и повернуть сложно, а уж сделав так, обратно не воротишь.

Отсюда напрашивается вывод – вводите изменения медленно.

Например, в организации X что ни отдел – то двойное, а то и тройное подчинение. К примеру, отдел производства подотчетен главному инженеру, начальнику производства и директору. И каждый из них отдает приказы, причем некоторые из них противоречивы. А бухгалтерия подконтрольна главбуху и финансовому директору. Ну и, разумеется, генеральный тоже туда не прочь нос сунуть. И господь разберет, которому из них надо подчиняться? Вроде в умных книжках читывали, что двойное подчинение до добра не доведет. Ан вот оно как получилося – четверное.