Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

Вот в чем ее суть.

Бухгалтерия еженедельно подсчитывает, сколько дохода (маржи, грязной прибыли – называйте, как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Высшее руководство определяет фиксированный процент от дохода, который будет фондом заработной платы (ФЗП). Он всегда одинаковый.

Что такой подход дает вам как владельцу? Отсутствие головной боли из-за того, что разросшийся фонд зарплаты съест всю прибыль организации и закусит оборотными средствами. Конец этой проблеме. Всегда фиксированный процент, так что можно точно планировать указанную часть финансов. Деньги перераспределяются между сотрудниками внутри фонда, никогда не выходя за его пределы.

Я взял за образец организацию Л. Рона Хаббарда конца 50-х годов, в период ее расцвета. Похожий тип деятельности, количество сотрудников и схожая оргструктура позволили мне провести аналогию. Я не очень-то люблю превращать компанию в испытательный полигон, но лучше это делать на своем бизнесе, чем на предприятиях клиентов.

ФЗП в оригинальной инструкции составлял 50 % от дохода (не от валовой выручки, а скорее от маржи, если говорить в более привычных терминах). Я посчитал, сколько денег тратил на проценты продавцам, сдельную оплату производственников, оклады и премии административному персоналу до этого… И у меня получились те же самые 50 %, хоть я назначал ставки интуитивно. Итак, я решил просто свалить все в кучу и полностью отказаться от старых форм оплаты. Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и привязать зарплату к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они с радостью приняли новые условия игры, когда я собрал их и все подробно объяснил.

Теперь следовало ввести категории работников и назначить им Условные Единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Покажу на примере (я не привожу полную таблицу категорий для сотрудников моей организации, чтобы не загружать вас лишними данными):

Исполнительный директор – 250

Финансовый директор – 200

Коммерческий директор – 200

Руководитель отделения – 180

Начальник отдела – 150

Сотрудник – 100

Это часть реально используемой нами пропорции. Каждого сотрудника вы относите к одной из категорий, после чего все баллы складываются. У вас получается общая сумма баллов, например 8450 (цифра взята «с потолка»).

Далее вы делите сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на количество баллов и получаете курс Условной Единицы. Последний умножается на базовую ставку каждого подчиненного в зависимости от его категории, что дает вам размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю.

Например, ставка Условных Единиц Исполнительного директора – 250. Курс ее, исходя из размера фонда заработной платы на прошлой неделе, составил 200 рублей. 200 рублей × 250 у. е. = 50 000 рублей (з/п на неделе). Если бы курс составил 100 рублей, зарплата была бы 25 000 рублей. Остальные сотрудники получают деньги пропорционально своим ставкам Условных Единиц.

Это еще не все. При таком раскладе система не была бы справедлива: один трудится в поте лица, а другой – спустя рукава, а получают поровну, в соответствии со своей категорией. Для компенсации подобного перекоса предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей.

Мы работаем по системе, в которой производство каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию формулирования показателей тут я не буду (подробно она изучается на «Управлении взлетом»). Скажу лишь, что оценки объективны, никакие субъективные критерии в ней не учитываются (такие как коэффициенты трудового участия, назначенные начальством произвольно). И ставка Условных Единиц умножается на коэффициент от 0,3 (при ужасной производительности) до 1,5 (при круто растущих показателях).

Вот как соотносятся назначенные за неделю на основании персональных статистик состояния и коэффициенты, на которые умножаются Условные Единицы заработной платы:

Могущество – 1,5

Изобилие – 1,3

Нормальная деятельность – 1,0

Чрезвычайное положение – 0,7

Опасность – 0,5

Несуществование – 0,3

Остальные шесть состояний из шкалы, которую я приводил ранее, связаны не со статистиками, а с набором обстоятельств.

Заметьте, что меняется не сумма в деньгах, а ставка в очках. То есть, если исполнительный директор сработал на этой неделе из рук вон плохо, то коррекция следующая: 250 у. е. × 0,3 (коэффициент) = 75 единиц. Следовательно, курс Условной Единицы будет чуть-чуть другой. Остальные сотрудники получат больше денег за счет отставшего. А разница окажется значительной (треть от зарплаты – ощутимо), чтобы человек постарался не допускать падающих показателей.

Еженедельное начисление жалованья позволяет сотруднику выправить ситуацию. Представляете, если бы я ввел коэффициенты к месячной оплате труда – так можно сильно подкосить благосостояние сотрудника. А когда он видит, что его недельный заработок – ниже некуда, у него есть время улучшить положение.

Итак, размер фонда заработной платы не меняется, деньги перераспределяются внутри ФЗП. Учредитель может вообще не уделять внимания объему фонда – он всегда одинаковый, так что оплата труда не вызовет коллапс прибыли компании при низких показателях. А коэффициенты делают систему оплаты справедливой.

Я два месяца просчитывал эту схему и морально готовился к ее внедрению, так как на мне лежала ответственность за взорванные мозги сотрудников и за возникновение бунтов на нашем корабле. Когда я обрел уверенность в сбалансированности системы, то отдал ее на внедрение исполнительному директору и уехал по делам в Копенгаген. Вернувшись через месяц, я обнаружил, что система не внедрена, несчастный директор сидит с калькулятором, а из его ушей валит дым – он просчитывает риски моего нововведения. Поняв, что это не саботаж (директор тоже отвечает за усмирение бунтовщиков, дыбы и гильотины), я, возвысив влиятельный голос, отдал приказ о вводе новой системы оплаты труда завтра же.

И воцарился рай.

У меня с плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания устроил финансовый директор, когда увидел новую схему начисления зарплаты, но оно длилось всего несколько минут. Все испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся справедливыми и находящимися вполне в рамках рынка труда.

Примечательна реакция сотрудников – они были несказанно рады нововведению. Причем как те, у кого зарплата выросла, так и те, у кого она слегка уменьшилась. Ко мне подошел ведущий менеджер по продажам и сказал, что раньше ему было неудобно (хоть он никогда и не отказывался от денег) получать зарплату несправедливо более высокую, чем в смежных отделах, так как он работает с ними вместе и ему очевидно, что их вклад сравним с его собственным. Странно, но он был доволен, что ребята получили чуть больше, а он сам поменьше, и в команде восторжествовала справедливость – вот такие у меня сумасшедшие сотрудники.