Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

И решил главный шеф ситуацию на корню изменить и от двойного подчинения избавиться, аки от лиха. Ка-а-к рубанул шашкой с плеча: запретил в одночасье работать неправильно, пусть срочно, с завтрашнего дня, все трудятся, как надо, – и точка! А чего вы смеетесь, точно так и бывает. Сотрудникам же такая задумка хозяина кажется блажью. И отношение у них соответствующее, так как подобные резкие метаморфозы не приживаются, саботируются и поддерживать их силой нет никакой возможности.

А теперь представьте – начитался руководитель крупного, ну или среднего, предприятия моих книг. Или ознакомился с инструкциями Л. Рона Хаббарда в оригинале (прочел между делом все 2500 инструкций в 12 томах). И решил поменять все , что было ошибочно. Разом! Он-то теперь понял, как на самом деле нужно, проникся. Ну и все, ну и достаточно – остальные осмыслят по ходу пьесы.

Я таких деятелей в конце девяностых перевидал много. И сам так делал, ломая дрова, стволы и хребты, – с дури можно еще и не то сломать. Вызывая невероятные напряжения. А все почему? Нарушен главный принцип, знакомый любому спортсмену, – не давай организму больше, чем тот принять может.

На самом деле вы можете вводить изменения в организацию весьма быстро, если следите за восприятием людей и не нагружаете их сверх меры.

Позвольте привести примеры постепенного внедрения новых элементов. Вы хотите поменять оргструктуру – почему бы вам не собрать для начала подчиненных и не устроить им мини-семинар на тему «Как ваша низкая зарплата связана с недостатками в оргструктуре и как, исправив последнюю, зарплату-то и поднять»? Вот мне реально интересно – будут ли люди после подобного семинара больше сотрудничать? Или же нужно просто в одночасье вывесить непонятную им оргсхему на стену да сказать: «Вот новая структура – работайте отныне так, дети мои». Хотите проверить?

Сказанное не означает, что вам надо думать год, прежде чем что-то внедрить. Когда я начинал работать бизнес-консультантом, то, помнится, сформулировал, какой смысл вкладывали некоторые руководители в понятие «принцип постепенности». Они подразумевали «вообще ни хрена не менять».

На самом деле готовность вашей команды к изменениям более важна, чем ее размер. Я видел действительно большие организации, с многотысячным штатом, сотрудники которого были безоговорочно преданы делу и высшему руководству. Ну, по крайней мере, таково было настроение большинства, и оно настолько культивировалось, что меньшинство если и думало иначе, то молчало в тряпочку. Так вот, подобные компании были способны выдержать кардинальные изменения сразу по нескольким фронтам, быстро переучиваясь и приспосабливаясь. Крупные изменения в них никогда не вводились без:

а) презентации их для всего персонала;

б) имеющейся системы обучения сотрудников;

в) уже готовых новых должностных инструкций, бланков, других материалов, полностью обеспечивающих деятельность по новой схеме;

г) пробного прогона новоиспеченной схемы на экспериментально выбранном участке организации, завершившегося успехом;

д) изменения системы мотивации работников с учетом предложенной схемы – новой ИГРЫ!

Все это – основы управления человеческим фактором. Используются они еще на этапе найма. Вы можете взять гипотетическую крупную организацию, в которую набирали изначально всякое быдло – людей с низким уровнем осознания, которых ничему не учили, у которых нет цели, а начальство склонно к подавлению сотрудников при помощи силы и к коррупции – и поменять в ней всего лишь название, даже не структуру. Например, с «милиция» на «полиция». И у вас возникнет масса проблем – от человеческих до финансовых и имиджевых.

Но вы можете «прокачать» службы, отвечающие за человеческий фактор, а также персонал, убрать из него тех, кто противодействует, а потом тех, кто не хочет следовать вашим целям, – и вы увидите компанию, готовую к резким виражам, управляемую на поворотах и переправах, где сотрудники получают как высокую зарплату, так и удовольствие от улучшения деятельности. Я уж не говорю о радости от трудового процесса.

Возьмите для сравнения АвтоВАЗ и какой-нибудь нормальный завод, действительно производящий автомобили. С какой скоростью меняет свое производство Toyota по сравнению с тольяттинцами? Если руководство японской компании решит изменить регламенты, технологию, процедуры, дислокацию завода, концепцию, что угодно, – примут ли люди это достаточно легко, чтобы воплотить в ожидаемые сроки? Да. А чем одно предприятие отличается от другого? Размерами? Да нет, пожалуй, Toyota даже побольше будет. Дело исключительно в человеческом факторе. Причем, прежде всего, в самой верхушке.

Ну, вы поняли. Про верхушку-то.

И напоследок еще один момент – вы можете расплющить мозги членам самой прекрасной команды, вводя правила и процедуры, глупые по своей сути. Так что если вы недостаточно умны, сильны, благородны и квалифицированы, то проблем вам не избежать.

Займитесь собой. Измените к лучшему те собственные реакции, которые считаете негативными. Поднимите профессиональный уровень. И ваш коллектив легче воспримет изменения, так как вы станете более убедительны, а люди воочию увидят перемены в вас и поверят, что переход к лучшему возможен в принципе. Способность организации быть причиной начинается с причинности ее руководителей и членов команды. А потом уже группа, способная поднять вес быстрых изменений, стремительно завоюет себе пространство. И не будет миндальничать с конкурентами.

Человек в состоянии сделать себя настолько несчастным, что выходом из ситуации может показаться любое освобождение, вплоть до сведения счетов с жизнью.

Причем я не говорю о тех, кто находится в самом низу социальной лестницы, – бомжей, убийц, психиатров и т. п. Этих уже практически не спасти. Я размышляю об обычном человеке, который изо всех сил старается быть хорошим и полезным, трудиться, поддерживать семью.

Он просыпается утром и идет на службу, которая ему в тягость. Слишком, слишком многие люди не знают другого удела, кроме ненавистной работы. Им кажется, что она просто не может стать любимой. Такова насущная необходимость: требуется зарабатывать на хлеб, на бобы, на мясо, на одежду, на подарки супруге, на детей. На содержание квартиры, машины. На дом, яхту, слуг.

Так человек становится рабом и делает то, что ему не нравится, ради того, чтобы содержать нечто, не приносящее ему счастья.

Просыпаться промозглым утром затемно и ехать на работу к определенному часу, при том, что ты ее не любишь, – это и есть ад. Рабы современной экономической системы заполняют улицы городов, подобно биомассе, – все одинаковые. Если не глядеть вглубь, в душу каждого из них, то вы видите большую стаю рыб, которые тупо плавают в тесном искусственном пруду, созданном работодателями, и считают свободой то, что им позволяются хотя бы какие-то телодвижения. Спасибо, мол, что не в бочке и не в соли.