Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

Экономика стала сложной «наукой», полной формул, благодаря тому, что ее специально усложнили те, кто хотел создать у людей зависимость от «специалистов по экономике». Это делалось в начале двадцатого века группой финансистов, таких как Рокфеллер. Они придумали разные финансовые механизмы порабощения – прогрессивный подоходный налог, сложные кредитные схемы и т. п., а также запутанные экономические «учебные дисциплины». С одним замыслом – обогащение исключительно «посвященных». В наши дни это такие финансовые воротилы, как Сорос, Кондолиза Райз (которая параллельно с постом госсекретаря США занимала еще и видное положение среди финансистов, инвестирующих в нефть, что в немалой степени определяло ее политику) и еще несколько человек на планете.

Но если вы взглянете на успешные компании, действительно богатые, платежеспособные и стремительно развивающиеся, то увидите, что их взлет не был основан на финансовой высшей математике – как правило, ничего сложнее арифметики не требуется. Помните анекдот: «Покупаю вагон вина по доллару за бутылку, продаю по три – на эти два процента и живу…»? Форд управлял своей империей по трем финансовым показателям, так же как и Эндрю Карнеги. И ничего, жили как-то. А все крики о том, что «времена изменились, сейчас требуется глубинный финансовый анализ с применением синергетического менеджмента, поделенного на трансфункциональный маркетинг», исходят от профессоров университетов, которые бизнеса не видели. Я имею в виду настоящего бизнеса, от которого захватывает дух. А им эти данные продали те, кому выгодно путать обывателей.

Почитайте Кийосаки. Не бедный человек и не дурак. Дальше арифметики он никогда не заходит. А он знаменитый инвестор.

Билл Гейтс тоже вряд ли ночи напролет решал уравнения «синергетического менеджмента в финансовой биполярной среде», когда зарабатывал свой первый миллиард. Насколько известно, его больше интересовали новые компьютерные технологии и рынки их сбыта.

В основе роста компаний лежат идеи постановщиков целей, тут царят человеческий фактор и технологии маркетинга. В противном случае можно было бы поручить управление финансами компании компьютеру. Один мой знакомый так и сделал. Он вошел на сайт финансовой пирамиды (или казино – не могу точно классифицировать) FOREX и поставил «на автомат» покупку и продажу при помощи специальной программы. Не прошло и двух часов, как парень лишился сорока тысяч долларов. Случай, к сожалению, не выдуманный.

Как же бизнесмену, атакуемому со всех сторон информацией о новейших волшебных технологиях, способных сделать его финансово независимым, разобраться во всей этой мошеннической мешанине, не потратив пять лет на обучение в вузе и не «учась на своих ошибках», которые иногда ох как дорого обходятся?

Я рекомендую внедрить на вашем предприятии стандарт менеджмента МАНХ, частью которого является эффективная и простая для понимания финансовая система. Материалы этого стандарта (вместе с программой внедрения) стоят совсем не дорого, но содержат в себе настоящую золотую жилу. На сегодняшний день это единственный всемирный стандарт менеджмента, который включает в себя шаги разработки финансовой системы индивидуально под конкретное предприятие с целью поддержания стабильного роста платежеспособности, кредитоспособности и стоимости активов. В отличие от стандартов ИСО для получения сертификата МАНХ требуется подтвердить свою платежеспособность.

В стандарте содержится весь набор данных, которые требуются знающему на чем заработать бизнесмену, чтобы стабилизировать управление финансами, в том числе на расстоянии. Внедрить стандарт вы можете и самостоятельно (все инструктивные материалы и горячую линию предлагают разработчики стандарта – ассоциация бизнесменов WISE), и при помощи консультантов (получится быстрее, но дороже).

В любом случае, после этого вас никто не сможет водить за нос в финансовых или бухгалтерских вопросах.

Чего вам и желаю.

Это очень частый вопрос, который мне задают. И он настолько «горячий», что я не буду плести вокруг него красивые речевые обороты и метафоры, а просто расскажу, какие действия следует предпринимать для контроля дебиторской задолженности (это когда не вы должны, а вам). А также расскажу, какие тут уместны принципы.

Между прочим, эти принципы достаточно жесткие и точные. Приведенные ниже элементы являются частью точной административной технологии, отходить от которой я бы не рекомендовал.

Первый вопрос: кому поручается сбор дебиторки, кто работает с должниками? Ответ «менеджер по продажам» неверен. Ответ «мальчики с утюгами и паяльниками» несовременен. Ответ «руководитель» разрушителен.

Правильный ответ – специально обученный сотрудник бухгалтерии. Да-да, именно бухгалтерии. Сбор дебиторской задолженности как бизнес традиционно был прерогативой именно бухгалтерских фирм, таких как «Прайсвотерхаус» и «Маккинзи». Они занимались подобной деятельностью с самого основания, что совершенно логично. При сборе задолженности ничего продавать не надо – все уже продано. Надо просто проследить, чтобы люди выполнили свои обязательства. Как это сделать технологично?

В бухгалтерии заводится сотрудник (не обязательно бухгалтер), который либо от природы обладает слонопотамским спокойствием и непрошибаемостью, либо его можно обучить этому на специальных курсах по общению (мы можем организовать такие курсы корпоративно). Этот человек регулярно рассылает всем дебиторам заказные письма с уведомлением о состоянии их счета. Такая рассылка делается минимум раз в месяц либо чаще. Также этот человек планомерно, с упорством бегемота, связывается с должниками раз или два в неделю, а к доступным территориально приезжает лично. Он очень вежлив и официален, никогда не угрожает. Ведет себя при повторных контактах как в первый раз.

Никогда не забуду, как сотрудница моей бухгалтерии (розовощекая девочка в очках, которая умела сделать очень озабоченное лицо – эдакая «Катя Пушкарева»), выполняющая эту функцию, пришла к клиенту и, получив ответ «Мы еще не наторговали, касса пустая», села на стульчик, перевела дыхание и молвила: «Ну, ладно. Я подожду». Уверяю вас, это действует не хуже, чем мальчики с дубинами и угрозы.

Первая реакция моих клиентов на это структурное решение обычно такова – нельзя снимать эту функцию с менеджеров по продажам, иначе они обнаглеют и начнут грузить товар всем без разбору, невзирая на растущую дебиторку. Подождите. Это же просто решается.