Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

Не расширяющаяся деятельность будет сужаться – это закон природы. Конкуренты, меняющийся рынок, неожиданные изменения в законах, проблемы с клиентами и поставщиками – ничто из этого не способствует развитию вашего бизнеса. Только имея запас ускорения в сторону расширения, можно продолжать выживать. Это всем известно.

Ситуация не стала бы столь запущенной, если бы не пересеклись несколько факторов. Первый – руководитель сам обрушил на себя всю работу по той или иной причине. Это могло быть простое недоверие сотрудникам либо отсутствие знаний, как добиться работы от подчиненных или правильно передать полномочия. Все это имеет один общий знаменатель – отсутствие ноу-хау руководства, незнание технологии управления людьми.

Второй фактор – внешний. Сотрудники не только не помогают руководителю, но еще проявляют вопиющую некомпетентность и безответственность, укрепляя его в мысли, что никому нельзя доверять важную работу или принятие серьезных решений.

Давайте коротко рассмотрим порядок действий для освобождения времени и сил руководителя. Я не буду приводить все возможные мероприятия, коснусь только начальных действий. В подавляющем большинстве случаев они решают ситуацию.

Начать надо с того, что перестать выполнять работу, которую обязаны делать подчиненные. Просто перестать, и все. Отдать ее тем, кто по должности отвечает за выполнение данной функции.

Это действие сразу же выявит несколько моментов для анализа. Первое – кто из существующих сотрудников не способен выполнять свою работу. Второе – каких сотрудников или целых отделов не хватает. Третье – некомпетентность некоторых сотрудников происходит оттого, что руководитель сам не позаботился о том, чтобы максимально полно ввести их в курс дела.

Пример. Руководитель обнаруживает, что львиную долю времени у него отнимают вопросы снабжения и общение с клиентами. Он прекращает заниматься снабжением и отдает эту функцию снабженцам либо обнаруживает, что у него нет ни одного снабженца. Он также прекращает заниматься продажами, отдавая эту функцию продавцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного продавца. Отдав функцию существующим снабженцам и продавцам волевым усилием, руководитель наблюдает. Он может с горечью отметить тот факт, что его люди беспомощны и не могут сделать элементарных действий, для которых нужна даже не квалификация, а просто наличие хотя бы небольшого мозга.

Если он обнаруживает, что персонала нет, следует его просто набрать, не так ли?

Если, отдав функцию, руководитель, стремящийся все делать совершенно, видит, что сотрудники некомпетентны, это можно исправить действиями по обучению и кадровыми изменениями. Наиболее дискомфортный этап, который придется пережить, – «я один-единственный могу выполнить эту работу, только я это могу». Не думайте, что вы одиноки в этой мысли. Это весьма распространенная проблема, что само по себе весело. Вокруг полно «одних-единственных», смешно, правда?

Но постойте, существует же большое количество крупных фирм, в которых сотрудникам доверяют выполнение работы. Как же у них это получается?

А вот как. Сотрудников требуется обучать выполнению работы на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов. Каков бы ни был размер организации, руководитель не может все время уделять только этому моменту. Но часть времени – обязан, это его непосредственная функция.

Если персонал «невозможно набрать» или «в городе нет подходящих людей» – обратите внимание на отсутствие службы персонала и элементарных знаний о найме у руководителя. Служба персонала – далеко не роскошь, а «must have». Если в организации работает 10 человек, как минимум один из них должен полный рабочий день выполнять функции по работе с персоналом – наем, наделение инструкциями, контроль понимания должностных обязанностей и технологии их выполнения, обустройство рабочих мест, правильность документооборота, этические моменты, организация рабочей коммуникации. Это все работа службы персонала.

Следующим действием руководителя было бы упорядочивание собственных текущих дел. Написать на бумаге полный список всех дел, в том числе личных, которые отвлекают внимание и время. Написать напротив каждого дела, когда и что вы планируете сделать по этому поводу. Проверьте еще раз, не вписали ли вы туда чужую работу.

Если сотрудники настолько плохи, что им нельзя даже начинать доверять работу, – поменяйте их. Вы платите людям зарплату за то, что они решают проблемы, а не за то, что создают. А свое освободившееся время потратьте на письменное описание (максимально подробное) технологии выполнения той работы, которую вы никак не хотели отпускать от себя, так как делаете ее лучше всех в организации. Один раз напишите, второй раз откорректируете – и не надо будет повторять по сто раз долгие речи, половину из которых сотрудники не запоминают. Кому не знаком овечий взгляд нового работника на втором часу инструктажа… Все, что вы можете сказать, вы можете и написать. Так и сделайте. Не умеете быстро печатать – надиктуйте и отдайте быстропечатающему сотруднику для набора.

Заставьте сотрудников приносить вам проблемы только в письменном виде и только с решением. Причем не просто с решением, а с приложением всех данных, нужных для принятия решения. Это лечит безответственность.

В восьмитомном «Курсе руководителя организации» Л. Рона Хаббарда есть целый раздел, посвященный перегрузкам руководителя и технологии того, как с этим явлением справиться. Советы, перечисленные выше, взяты изначально оттуда и проверены мной на практике – мин нет. В одной из инструкций приводится «вредный совет». Суть его в том, что если каждый сотрудник организации решит посвятить шефа в свою проблему, сделать это обстоятельно, чтобы руководитель понял и проникся, и если будет делать это ежедневно и регулярно – то очень скоро вы услышите звуки сирены и шеф на белой машине скорой помощи отправится прямо в обитую матрасами палату. Точная технология, как свести с ума нелюбимого начальника. Правда, далее приводится целый набор инструкций, как не допустить подобной ситуации. Рекомендую прочитать, данные актуальны практически для каждого руководителя.

И заведите себе правильного секретаря. Правильного – значит такого, который смог бы после некоторого инструктажа фильтровать поток посетителей, а ту информацию, которая требует вашего одобрения, просил бы предоставить только в письменном виде со всеми данными. Правильный секретарь вел бы учет всех ваших распоряжений, сам отслеживал бы выполнение и требовал с сотрудников отчеты, которые приносил бы вам. В административной технологии Хаббарда есть описание функций и обязанностей такого сотрудника, которые можно использовать в чистом, авторском виде. Хаббард называет такого сотрудника «коммуникатор», так как фактически он является глазами, ушами, руками и рупором руководителя. А также его руками и ногами. Пост коммуникатора – одно из ноу-хау грамотного менеджмента.