Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

Так что оргсхема должна быть создана в первую очередь, и она должна учитывать действительно все необходимые и важные функции. Эти функции должны быть описаны и распределены между сотрудниками. А непосредственные помощники руководителя должны быть обучены тому, как использовать оргсхему и ориентироваться в функциях по всей организации.

Должны быть отработаны действия «немедленного реагирования» на все, что исходит от генерала. Оргсхема при этом должна использоваться в полной мере.

На момент написания этой главы я занимаюсь выстраиванием подобной системы в одной из крупнейших госкорпораций, дела которой не в очень хорошем состоянии. Ее названия я не буду упоминать из соображений конфиденциальности, но скажу, что в деятельности заняты десятки тысяч людей. И вы бы видели выражение восторга и облегчения, периодически озаряющее лицо генерального директора.

Всегда, когда указанные выше действия вводились в организации, результаты были похожи на волшебство. Перегрузка спадала, как по мановению волшебной палочки. Планы начинали воплощаться в жизнь, показатели поднимались, обороты вырастали, а руководители наконец-то находили свободное время.

Замешательство может быть полностью уничтожено.

Как писал Л. Рон Хаббард, «этим людям (высшим руководителям) нужна помощь».

Так пусть они ее получат быстрее.

Определение понятия «руководитель» таково: «Тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией».

Я уже много писал о функциях руководителя. Хочу еще добавить несколько штрихов к портрету, а то у читателей могут возникнуть вопросы. Я понимаю, что тема сложна и глубока, так что мы, освещая то одну сторону, то другую, постепенно прольем на нее достаточно света.

Чем отличается хороший руководитель от плохого? Хороший руководитель добивается выполнения работы от других. Плохой руководитель делает всю работу самостоятельно. Но как же быть с компетентностью руководителя и его рабочими качествами? Как увязать воедино то, что руководитель зачастую вынужден справляться с авральными ситуациями, делая большой объем работы самостоятельно?

Для прояснения вопроса я хочу привести тут цитату из статьи Л. Рона Хаббарда, написанной аж 27 августа 1958 года. Данные актуальны сегодня не менее чем тогда, так как мне постоянно приходится помогать перегруженным, малоэффективным руководителям, которые не совсем представляют, в чем заключаются их обязанности. Вот эта цитата:

«…руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая только есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, чем занимаются люди на постах. Так что человека выдвигают на роль руководителя главным образом за знание им самой организации. Другим отличительным качеством руководителя является его способность поддерживать хорошие отношения с людьми, способность помочь им понять, в чем заключаются их обязанности, различные отчего да почему, относящиеся к их постам, а также способность определить, какими отношениями этот пост связан с другими постами организации и какие линии коммуникации существуют между ними. Еще одним отличительным качеством руководителя является его способность добиться того, чтобы что-то было выполнено, через посредство другого человека. Эти три качества являются, бесспорно, наиболее важными…

…„Выполнить свою работу“ – это стабильное данное, в соответствии с которым действует большинство людей, работающих в организациях. Так и должно быть. Однако для руководителя смертельно опасно иметь такое стабильное данное. Его стабильным данным не может быть что-либо иное, кроме как „добиваться того, чтобы люди выполнили свою работу“.

Давайте рассмотрим прямо противоположную ситуацию. Давайте предположим, что у нас есть руководитель, который может упорно работать сам и стабильное данное которого – „выполнить работу“. Вот, что он делает. Нахватав себе каких-то разных обязанностей, существующих в организации, этот руководитель сидит за своим столом и, пребывая в состоянии крайнего раздражения, пытается делать всю попадающую ему под руку работу. При таком руководителе доход организации будет падать, боевой дух – снижаться и будет большая текучесть кадров. Такой «руководитель» считает себя всего лишь «рабочей лошадкой», он слишком перегружен, чтобы обращать внимание на детали. Он совершает ошибки и не следует оргполитике, и не имеет значения, насколько хорошо и упорно он трудится, выполняя все те „работы“, которые он сам взялся выполнять. На самом деле он не находится во главе организации и не управляет ею, он не создает никакой организации – ни большой, ни маленькой. В конце концов, он начнет мешать расширению организации, поскольку работа для него уже настолько обременительна, что он не может с ней справиться. Однако его выбрали руководителем потому, что он мог выполнить работу любого поста лучше, чем другие люди, работающие в организации. Он расценивает это как разрешение „демонстрировать свое превосходство, указывая другим на их недостатки“ или „показывать им, как это нужно делать на самом деле“. Давайте вдумаемся в это хорошенько. Он не был бы руководителем, если бы не мог работать лучше любого своего сотрудника. Он не был бы на своем месте, если бы не был знаком с деятельностью этих постов лучше, чем люди, занимающие эти посты. Но давайте составим для него список всех видов деятельности, которые есть в организации и которые он может взвалить на себя. Задолго до того, как мы доберемся до середины, нам становится ясно, что один человек не в состоянии выполнить все эти обязанности. Следовательно, мы приходим к заключению, что для выполнения всех этих действий нам необходимо много людей. Руководитель, который пытается сам выполнить множество действий, а не „добивается того, чтобы люди выполнили свою работу“, создает организацию, в которой нет лидера. Он переутомлен, он не может справляться с делами, он доводит себя в конце концов до ужасного состояния. И, что даже более важно, сотрудники вокруг него тоже доведены до ужасного состояния, но он зачастую не замечает этого.

Таким образом, мы видим, что всякий раз, когда руководитель собственноручно берется за выполнение какой-либо части любой работы, имеющейся в организации, он совершает ошибку. „Плохой руководитель“ может сделать это двумя способами. Первый достаточно очевиден. Руководитель просто пытается выполнять работу нескольких отдельных постов, оставляя, таким образом, без надзора многие другие посты и не координируя множество деталей… Другой способ менее очевиден. Он отбирает у постов „лакомые кусочки“, которые требуют „командного решения“, оставляя им откровенно утомительную работу, относящуюся к малозначительным деталям. Другими словами, он снимает сливки, по чуть-чуть выполняя каждую работу и порождая таким образом состояние безответственности у различных сотрудников».