Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

Если приводить в пример организации, можно упомянуть «Росинтер» в начале деятельности. В секторе недорогих ресторанов это был настоящий обмен с превышением.

Или автосервис Форд , который выдал моему другу на время ремонта его «Фокуса» абсолютно новый «Форд Фьюжн» «в целлофане». Знаете, на что потратил парень половину рабочего дня сразу вслед за этим? Правильно, он эмоционально и в красках рассказывал всем подряд нюансы этого события, создавая салону Форд прекрасную репутацию.

И неравноценный обмен, и обмен с превышением создадут для вас молву. Одинаковую по силе, противоположную по последствиям. Подумайте, что выгоднее.

Тип обмена – субъективный момент с точки зрения клиента. И он определяется ожиданиями – были они превышены, недовыполнены или «просто удовлетворены». Если вы ведете честный обмен, то претензий к вам не будет, равно как и никакой молвы – ни хорошей, ни плохой. А молва действует сильнее любой рекламы.

Хотите, чтобы о вас говорил весь город? Начните либо кидать людей направо и налево, либо постоянно превышать их ожидания . Только не делайте это себе в убыток, иначе получится неравноценный обмен, но в другую сторону.

Если вы организуете что-то в качестве превышения и будете это рекламировать , то вы убьете всю идею! Суть этого приема – в сюрпризе. Именно он вызывает эмоции, которые подвигают человека на распространение молвы.

Сильно ли напряжет руководителя организации обмен с превышением на его предприятии? Нет, гораздо сильнее будет напряжение от его отсутствия. Конечно, многие фирмы работают по схеме «честный обмен», и честь им за это и хвала. Я тоже иногда использую третий тип обмена, когда у меня в работе что-то не ладится, но стараюсь планировать и применять исключительно четвертый.

Это вопрос планирования для каждого руководителя. Лишняя улыбка, дополнительный сотрудник, немного дизайна, недорогой подарок, сверхурочная услуга. Все это можно и нужно спланировать, и ваше расширение не будет подарком судьбы – это станет неотвратимым событием, как рассвет каждое утро.

Распространенный вопрос моих клиентов – как контролировать удаленный бизнес или филиал, чтобы там дела шли так, как они должны идти. На эту тему есть технологии уровня «высший пилотаж», но я расскажу вам о нескольких достаточно понятных принципах. Их знают некоторые управленцы, которым выпало счастье поработать с успешными, расширяющимися корпорациями.

Но вы даже не представляете, какое количество людей НЕ знает этих вещей, так как вопрос клиентов моей компании «как организовать удаленное управление» по популярности второй после вопроса о том, как моим сотрудникам удается постоянно сохранять такой накал бодрости и преданности своему делу.

Что ж, поделюсь кое-чем. Гораздо подробнее мы рассматриваем эту область на услугах, маркированных «Полный контроль своего бизнеса». Под этим грифом у нас проходят семинары, видеокурс и консалтинг по реальному внедрению изученного. Вплоть до практики управления своим бизнесом из-за границы, с нашей заокеанской базы.

Кстати, об этом стоит упомянуть отдельно. Моя «Центральная тренинговая компания» входит в группу консалтинговых компаний (все они работают по технологии Хаббарда), которой принадлежит собственный учебный центр в солнечной Флориде, на побережье океана, в городе Клируотер. На последнем этапе внедрения технологии удаленного управления мы вывозим владельцев бизнеса в этот благодатный край (чтобы неповадно было бросаться лично закрывать грудью амбразуры) и тренируем управлению компанией через Интернет, уделяя этому минимум времени. До полной уверенности. Большую часть времени пребывания на нашей флоридской базе владельцы бизнеса проходят продвинутое обучение. Но это – продвинутый уровень, а сейчас мы говорим о начале пути.

Самую уникальную систему управления на расстоянии я наблюдал воочию в организации, созданной Л. Роном Хаббардом. Эта организация успешно работает более чем в 170 странах и год от года показывает такие солидные показатели роста предоставления своих услуг, что любому умному руководителю стоит присмотреться к используемым в ней технологиям.

Структура этой организации – настолько «навороченный» холдинг, что это не снилось ни одной Тойоте . Множество организаций, предоставляющих совершенно стандартные от страны к стране услуги, управляются из единого центра. Центральная организация представляет собой подобие привычной головной организации холдинга, только с гораздо более продуманной, я бы даже сказал – гениальной, структурой. В отличие от головных организаций известнейших холдингов в ней есть подразделение, предоставляющее услуги по детальному оперативному управлению удаленными филиалами (там используется другая терминология, я просто провожу аналогии).

В этом подразделении работают управленцы, подготовленные до уровня руководителя международного уровня. Супермонстры менеджмента, я с ними немного поработал бок о бок и готов просто преклонить голову перед их великим кунг-фу под названием «управление командой». Все они по традиции проходят стажировку на флоте и имеют морские звания, но технологии управления применяются не традиционно флотские, а авторские, созданные Л. Роном Хаббардом. Это элитный корпус, который осуществляет управление при помощи реальных командировок в проблемную область, где они либо берут на себя непосредственное руководство в критической ситуации, если она случается, либо просто осуществляют наблюдение и контроль за действиями как управленцев на местах, так и местной команды. При этом они наделены всеми мыслимыми полномочиями и у них прямая связь с самыми высшими уровнями международного управления и т. д. Настоящая управленческая десантура.

Посмотрев на их работу, познакомившись с частью используемой технологии и изучив их структуру, я проникся железным убеждением – это организация бессмертна. С ней никогда ничего не случится. Это просто нереально. Как бы ни старались ее противники, в рукаве этих людей всегда будет находиться туз за тузом. Если бы кто-то решил встать у них на пути, ему было бы лучше всего просто сесть и расслабиться, так как в итоге все равно ничего не получится. Кишка тонка, и можно даже не испытывать ее на прочность. Это лирическое отступление, но по теме, так как технология решения проблем различных частей холдинга на расстоянии – тема данной главы.

То, что я написал выше, может быть интересно для международной корпорации. Для компании попроще есть схема управления филиалами, более скромная, но превышающая что-либо виденное мной в коммерческих организациях по технологическому уровню проработки.