Елена Муравьева - Академия для шефа

Еще одна практическая рекомендация. Сразу нагружать директорат серьезными проблемами не стоит. Все равно вопрос решен не будет. Лучше действовать по канонам тайм–менеджмента (матрица управления временем Эйзенхауэра, (рис 4), но только в обратном порядке и поручать Совету директоров дела: не важные и не срочные; не важные и срочные; важные и не срочные; важные и срочные.

Рис. 4

Матрица управления временем Эйзенхауэра

Лирическое отступление

Бизнес — явление интернациональное, а вот менеджмент, при всей универсальности предлагаемых систем и инструментов, все–таки отражает ментальный характер народа. Процесс делегирования полномочий — не исключение и в разных краях и весях он протекает по разным сценариям.

Делегирование по–украински. Особенность украинского руководителя в том, что совет директоров оздается не для решения производственных проблем, а потому что так надо. Что б было не хуже, чем соседа! Чтобы перед Европой и Америкой не пришлось краснеть за самодержавные замашки. На самом деле, делиться властью шеф не собирается. Ему и так хорошо. Украинцы не любят отдавать свое. Но засматриваются на чужое. Поэтому, не подпуская к реальному управлению топ–менджмент, руководитель находит возможность использовать весь потенциал коллегиального управления. Помятуя о классическом лозунге: «разделяй и властвуй» он разделяют, не соединяя. Во многих украинских компаниях Совет директоров избирается, но никогда не собирается. Шеф с каждым из участников высокого «не собрания» в индивидуальном порядке проводит консультации, получает нужную информацию, а затем единолично выносит вердикт.

В свою очередь строптивый топ–менеджмент, очень смахивающий на казацкое самоуправство, без особых церемоний противостоит «батьке». Схема такова: приобщившись к некой информации, ТОПы передают ее дружеским подразделениям и начинают действовать на собственное усмотрение, не поставив в известность руководителя. Процесс набирает силу, вовлекая в круговорот новые подразделения, и длится до тех пор, пока № 1 не обнаруживает нововведения. На возмущенную реплику: «Не понял, панове–товарищи, чем это вы тут занимаетесь, почему меня не спросили?» естественно находится множество убедительных аргументов типа: «Вас на месте не было», или «что же нам и шагу без Вашего разрешения ступить нельзя», «я начальник отдела или хвост собачий?»

Делегирование по–русски. Русская версия процесса делегирования полномочий отчасти похожа на украинскую, но с куда более выраженными самодержавными мотивами. Это не удивительно. Структура политической власти в стране обычно является основой управления бизнесом. На российских просторах была, есть и возможно всегда будет наиболее популярной идея «сильной руки». Этот лейтмотив национальной идеологии в процессе делегирования полномочий находит отражение следующим образом: руководитель компании создает Совет директоров — надо, ничего не поделаешь. Но оппортунистическими «отдал–забрал» не балуется и лишь в угоду модным тенденциям привычную директиву «Я сказал!» смягчает демократичексим: «все согласны?»

Что касается российских ТОП-ов, они, как их коллеги во всем мире, действуют по одному сценарию: едва выпадает случай, стараются урвать кусок власти побольше и на вверенной территории устанавливают максимально полную автономию .

Какие бы проблемы не несли с собой горизонтальные и вертикальные войны, куда большую опасность таит в себе вполне «мирный» просчет, совершаемый многими компаниями в эпоху экономического благополучия — неправильно установленный баланс между процессом и результатом.

До сих пор вектором развития компании был результат. В угоду ему процессом пренебрегали. Прайм–тайм изменил ситуацию и уравнил в правах оба направления. Однако увлечение формализацией идет компнаии на пользу лишь сначала. Потом, увлекшись, компания может нечайно перейти на четвертый этап.

Посему оптимальным решением будет равновесие векторов процесса и результата (рис. 5).

Рис. № 5

Взаимосвязь развития бизнеса от целей компании

Лирическое отступление

Для получения устойчивого результата используют два метода.

1. Получив результат, слеует отследить процесс, благодаря которому удалось прийти к данному итогу и на основе его создать и «заточить» до эффективности технологию. Этот путь в основном применяется на постсоветском пространстве. Охарактеризовать его можно, как недостаточно осознанный.

2. Второй способ изначально нацелен на структурирование бизнес–технологий. В западных компаниях руководство планово и последовательно совершенствуeт бизнес–процессы и, таким образом, изменяет к лучшему результаты.

Условие для реализации обоих вариантов одно: компании необходимо наличие временного ресурса. Который при должной организации труда и соответствующем уровне профессионализма как раз во время пройм–тайма и появляется .

Это равновесие — главная цель лидера. Привести компанию в минимальными потерями к оптимальной точке кривой жизненного цикла и максимально долго там ее удерживать и есть вершина творчества и мастерства предпринимателя. «Никто не обязан стареть», — сказал Адизес. Зная «правила игры», то еть законы развития компании и возможные риски и угрозы, свойственные каждому этапу, можно кратчайшим путем добраться от точки «А» — идеи бизнеса до точки «Б» — стадии расцвета и находиться там постоянно.

Единственной причиной, по которой «живой» бизнес оказывается на четвертом этапе — это директивное «закрытие» рынка. Однако в жизни к четвертому этапу, к стагнации «скатываются» тысячи компаний. Одни из–за явных прочетов в управлении. Другие из–за скрытых. Добившись успеха компании перестают адекватно реагировать на рыночные изменения и слепо следуют ПОРЯДКУ, вместо того, чтобы искать свободные ниши, изменять продукт, цену, позиционирование, систему мотиваций и т. д

Для многих компаний на постсоветском пространсве пребывание на третьем этапе — больше случайность, стечение обстоятельств, чем закономерность. Что и подтвердил кризис.

В западных компаниях прайм–тайм создается осознанно