Елена Муравьева - Академия для шефа

Конечно, мыслить вне стандартов, пытается не каждый. Обычно, чем тяжелее времена, тем усерднее ищут причины провала и виновных.

Кто же и что приводит компанию к стагнации?

Из объективных факторов самый серьезный — отсутствие рыночных перспектив. Когда–нибудь рынок заканчивается для любого товара. Это классика жанра. Приходит миг и ситуация перестает подчиняться маркетинговым усилиям. Дальше — больше. Кризис затягивается, усугубляется, положение день ото дня становится хуже и хуже.

Лидером среди субъективных причин, приводящих компанию на четвертый этап, является бюрократизация, доминанта процесса над результатом. Кстати, понять, что компания стагнирует можно по тому, как долго в ней рассматриваются формальные документы и как быстро решаются принципиальные вопросы.

Компания П. решила ввести новую систему мотивации и, руководствуясь лучшими намерениями, отдала ее на разработку финансово–экономическому отделу. Система, как и хотело руководство, получилась хорошая. Она способствовала развитию предприятия, была выгодной собственнику. Но…сущая мелочь…не отражала состояние дел в отделе продаж, интересы менеджеров, отношения с клиентами и другую конкретику сбытовой ситуации. «Удалось» компании и внедрение системы. Коммерческого руководителя поставили перед фактом: «быть посему!» и велели систему принять к исполнению. Последствия не преминули сказаться. Экономически безупречный продукт не вызвал у сейлов энтузиазма, после чего лучшие предпочли уволиться из компании.

Нередко на четвертый этап компания попадает и из–за заигравшихся в войнушку топ–менеджеров. Распри начинаются с «…я специально им ничего не буду говорить…пусть сами…» и заканчиваются развалом системы. Если руководителям подразделений между собой не удается договориться, если каждый продолжает «тянуть одеяло» на себя, то производственный процесс превращается в соревнование амбиций и сплошные интриги. Естественно, ни к чему хорошему это не приводит.

Следующий субъективный фактор, сгубивший не один бизнес — усталость материала. Силы человеческие не бесконечны. Постоянная нервное напряжение, вечная гонка на выживание, непрестанная ответственность — однажды тяжкий груз становится руководителю не под силу. И он либо передает полномочия совету директоров и умывает руки (становится учредителем) либо остается у руля, но пускает все на самотек. В первом случае компания может так или иначе развиваться. Во–втором, медленно или быстро разваливается и оказывается на четвертом этапе.

На четвертом этапе инструмент зарабатывания денег начинает устаревать, однако восстановить его компании уже не состоянии

Если компания оказывается в тупике, значит, лидер к этому времени перестал управлять компанией. Он, как английская королева, царствует, но не правит. Он окружен информационным, коммуникационным вакуумом, сквозь который не проходят угрожающие сигналы из внешнего мира. Он ничего видит, не слышит и не желает понимать. Он прячется за иллюзию того, что происходящее лишь — временные трудности и все образуется. Его безумно раздражают те, кто не желает вместе со всеми рукоплескать прежним свершениям, повсюду обнаруживают огрехи и рвется изменить все и вся. Неудивительно, что в эту тяжкую для бизнеса годину люди–результата подвергаются постоянной обструкции, объявляются «козлами отпущения» и потихоньку выживаются. Хотя, именно неуемные «прорывниками» единственный хлипкий якорек, удерживающий компанию на плаву. Без этих суетливых критиканов, переполненных гениальными идеями и провокационными призывами «а давайте попробуем это…» финал наступит очень быстро.

Главным доказательством застоя в компании является анализ работы отдела продаж. Когда

● компанию «кормят» постоянные клиенты, а новых практически нет;

● объективные факторы, такие как ухудшение обслуживания или повышение цены почти не влияют на имидж;

● тот же объем продаж приводит меньшее количество менеджеров;

ситуацию пора считать критической. Как бы ни были высоки предыдущие реализуемые объемы в эпоху стагнации они сначала медленно и печально, а потом быстро и решительно, устремляются вниз.

К сожалению, этот факт мало кого волнует. Все пребывают на своей волне. Шеф грустит в ожидании лучших времен. Отдел продаж «сидит» на старых клиентах и предпочитает затянуть пояса, чем ринуться в бой. ТОРам тоже нет смысла что–либо предпринимать. У них оклады и для развлечения — игра «в войнушку». При деле и рядовые сотрудники. В мире так много интересного. Во время рабочего дня персонал обсуждает новости, получает высшее образование, развлекается в соц. сетях. В общем, колхоз «Тихая жизнь» дружно проедает предпоследние ресурсы компании. У этой радужной картинки есть всего один, но существенный недостаток, о котором участники шоу стараются не думать. Все, к сожалению, закончится очень быстро. Если утопающие не начнут спасать сами себя.

На четвертом этапе стиль жизни компании определяется красивым словом ПОРЯДОК. Все действия совершаются или не совершаются в угоду ему

Спасение начинается с оптимизации бюджета и введения в компании режима экономии.

Педантичные американцы провели серьезное исследование и подсчитали, сколько крупная компания может сэкономить на туалетной бумаге и других факторах «внутреннего пользования»: чае, кофе, мыле. В масштабах года получились громадные цифры. Ведь, как правило, привыкнув в прайм–тайм пользоваться самым дорогим и престижным, компания продолжает и в худшие времена держать марку и покупать самое лучшее.

Однако, экономия должна быть не только экономной, но и разумной. Что случается далеко не всегда. Режим бережения — такой же творческий и увлекательный процесс, как транжирство. Поэтому, начав просчитывать каждую копейку, остановиться крайне трудно. Между тем, категорически нельзя экономить на прибылеприносящих процессах. Себе выходит дороже.

Казалось бы очевидная истина? Но практика показала: последними под карающую десницу ограничений попадают бухгалтерия, финансовые структуры, бэк–офис. Первыми на заклание отдают свои ресурсы отделы продаж, маркетинга и PR.

Между тем именно на четвертом этапе, когда основные доходы компании приносят старые клиенты, следует уделять максимум внимания PR-технологиям и проводить ивэнты, круглые столы, поездки, презентации и другие мероприятия, позволяющие общаться с покупателями напрямую. Основной акцент — личные контакты. Главная задача — создавать и развивать программы лояльности, чтобы

● удержать старых клиентов и «отжать» из них все, что еще можно;

● усилить работу с перспективными клиентами.