Елена Муравьева - Академия для шефа

Таб. 82

Составляющие бизнес–процесса на четвертом этапе (по материалам www .progressive-management.com.ua)

Однажды (при не соблюдении «идеального стандарта» (таб. 82)) в жизнь компании приходит старость. Ошибки в управлении или агрессия внешней среды послужили тому причиной — неважно. Менеджмент изменений в своем стремительном вихре разгоняет процессы развития всех без исключения систем до невероятных скоростей. Раньше от первого до четвертого этапов компании шествовали важно и чинно, десятилетиями пребывая в каждом состоянии. Нынче за год или два–три успевают пробежаться от старта до финиша. Посему унывать не стоит. В бизнесе, это установлено точно, есть жизнь после смерти. Чувствуя приближение конца, каждая жаждущая «продолжения банкета» компания, может начать новый проект и с ним возродиться. Героизм четвертого этапа заключается как раз в том, что, невзирая на печальные обстоятельства, руководитель не падает духом, не считает старость (то есть этап стагнации) чем–то ужасным, а остается прагматиком и находит выход из положения. «Скоропостижная» эволюция страшна лишь для слабых и недалеких, сильным и умным все на пользу. Четвертый этап можно рассматривать, как отдых, как возможность набраться сил, «почистить перышки», убрать лишних людей и, под реющими на ветру стягами новой идеи, отправиться снова покорять рынки. Главное, и в жизни, и в бизнесе, двигаться вперед и помнить: какой бы ни оказалась причина, приведшая к неудаче, из любой самой тупиковой ситуации существует два выхода.

Оказавшись в тупике, лидер может признать полное и окончательное поражение или «выйти из круга», то есть принять решение за рамками стереотипов. К примеру, теряя рынок, перепозиционировать старый товар или вывести его на новый рынок. Или на старом рынке отыскать место для нового предложения. Сделать это, конечно, не просто, но вполне реально.

Ведь заменили же старые сложные в производстве фотоаппараты новые разовые «мыльницы». Большими умельцами втискиваться в чужие тесные экономические пространства показали себя китайцы, сумевшие завалить мировые рынки супер–дешевым предложением. Стратегия продвижения по типу «Зачем платить больше?» оказалась успешной и была воспринята на ура потребителями. Сработала и идея по способу организации торговли. Пока весь мир строил торговые центры, китайцы открывали маленькие магазинчики, не очень удобные и мало престижные, зато расположенные каждом углу. И, наконец — товар. Главные нарекания на низкое качество китайской продукции и отсутствие сертификатов на поверку оказались не очень убедительными. Во–первых, качество было неплохое и что особенно приятно, постоянно улучшалось. Во–вторых, предъявить документы на свои товары может далеко не каждый бутик или якорный оператор элитного торгового центра. В-третьих, той же китайской продукцией заставлены полки и престижных магазинов.

Другой пример. Париж привлекает 20 млн. туристов в год. Шесть дней в неделю гости французской столицы наслаждаются прелестями оной, а в воскресенье изнывают от скуки, так как закрыты и музеи, и магазины. «Сытые» европейцы не желая работать семь дней в неделю, оставили пустующую нишу, которую немедля заполнили менее принципиальные, зато более «голодные» китайцы и арабы. Они открыли магазины воскресного дня и благополучно обслуживает жаждущих шопинга иностранных туристов.

Вот история из наших докризисных реалий. Компании Т. помогла удержаться на постоянно демпингующем рынке стратегия перехода из среднего сегмента в элитный. Изменив интерьер магазина на более изысканный (место), поставив за прилавки нарядных симпатичных барашень (продвижение) руководство компании подняло цену вдвое (цена), предлагая ту же продукцию (товар), но уже в качестве брендированной.

Лирическое отступление

Многие классические маркетинговые технологии появились на свет не от хорошей жизни. Умением, открывать маркетинговые Америки обладал «мороженный» магнат американец Том Карвел. Сделав семнадцать открытий и получив более пятисот патентов, торговых марок и копирайтов, мелкий торговец вырос в крупнейшого предпринимателя благодаря многочисленным собственным ноу хау. Таким как: низкотемпературный контейнер для мороженого; маркетинговых ход «Buy One Get One Free» — «Купи одну порцию и получи вторую бесплатно» и франчайзинговая схема схемы в современном понимании.

В сложные послевоенные годы компания Тома Карвела продавала оборудование по изготовлению мороженого. Основную массу товара — «автоматы–мороженое» — покупали мелкие торговцы, а так как денег у них было мало, Карвел договорился с банком о кридитной линии. Залогом являлось само обрудование. Кроме того в случае форс–мажора производитель обязан был выкупить у банка технику по остаточной цене. Однажды Карвелу пришлось выкупить четырнадцать арестованных установок. Отчаяние подсказало неожиданную идею. Карвел задумался: почему торговцы розоряються и понял: они предоставляют услуги низкого качества. На этом Карвел не успокоился и задал себе новый вопрос: что мешает продавцам мороженого качественно работать? И опять ответ не пришлось долго искать. Проблемой являлось отсутствие знаний и навыков. Следовательно, понял КАрвел: если продавцов обучить, то выкупать арестованное обрудованиене не придется!

До того «франчайзинг» предполагал лишь передачу прав на реализацию товаров и привилегий. Карвел предоставил всем желающим оборудование для производства и хранения мороженого, систему контроля за качеством, консультационные услуги на постоянной основе, строго выверенную систему продаж — от формы вафельного рожка до дизайна стеклянного павильона.