Елена Муравьева - Академия для шефа

Совет от ордена иезуитов: чтобы создать видимость твердого непреклонного взгляда, следует смотреть не в зрачки своему собеседнику, а на сантиметр выше переносицы. Почему? Фиксироваться надо на неподвижном объекте, это во–первых. Во–вторых, человек не в состоянии уловить «сбой в прицеле»

«Как же узнать у клиента потребности его компании?! Пытать его, что ли?!», «Что же сказать клиенту, чтобы он сам во всем признался?!», — не правда ли, знакомые вопросы? Каждый менеджер хотя бы раз в жизни чувствовал себя следователем, которому приходится допрашивать матерого преступника. «Жмешь» его и так, и эдак, а он все не идет «в сознанку», не «колется», «виляет», как только может, «путает карты».

Как же отличить правду от лжи, как заставить клиента «выдать военную тайну», как выявить его истинные мотивы?

«Чтобы «помочь» свидетелю (в нашем случае клиенту) изменить свою позицию, запутаться и «выдать» правду, следователь употребляет около едва ли не двух десятков приемов. Это, в частности, внезапность, последовательность вопросов, создание напряжения с перегрузкой сознания, снятие напряжения и установка «поговорить по душам», пресечение лжи сразу же или спустя некоторое время, фиксированный темп допроса или замедленный темп с фиксацией желания проскочить особо неприятное.

Прием, основанный на использовании конкретной информации. Перед каждой серьезной встречей или разговором менеджеру, как и следователю, следует вооружиться. Речь идет не о пистолете или ноже, а об информации. Конкретно — информации о том, с кем предстоит вести переговоры. Разумеется, заранее трудно предусмотреть, знание каких именно особенностей может «сработать», поэтому желательно иметь максимальный срез: представление о занимаемой должности, возрасте, образовании, хобби, уровне культуры, психологических качествах (характер, темперамент, воля, эмоциональные черты). Также важно иметь представление о возможных психологических состояниях «свидетеля» в момент разговора: подавленность (после разборки с начальством), агрессивность, самоуверенность и т. д., — рекомендует следователи — эксперты по проведению допросов.

Мелочи не только создают совершенство, но и решают исход дела, т. е. помогают либо мешают совершению продажи. К примеру, на одну из встреч менеджер, зная о пристрастии директора к коллекционированию декоративного и настоящего оружия, принес подарок — миниатюрный ножичек. Стоил презент недорого, но «попал в самое сердце» — клиент «растаял», полчаса рассказывал о боевых клинках, потом за две минуты подписал нужные документы.

А вот другая история. Молодой человек, начитавшись психологической литературы, пришел «выбивать» скидки к даме–директору (к тому времени вопрос о совместной работе двух предприятий был уже решен). «Как ваш малыш?» — из вежливости поинтересовался менеджер. И… «наступил на больную мозоль». У женщины в личной жизни были проблемы, ее очень угнетало отсутствие детей. Получив нечаянный, но болезненный «удар», начальница внешне не проявила своего недовольства, сделала вид, что не услышала вопрос, однако через несколько дней расторгла предварительное соглашение.

Прием, основанный на доверительных отношениях. Первооснова успеха — это доверие допрашиваемого лица, считают работники правоохранительных органов. Если свидетель безоговорочно верит следователю, а клиент — менеджеру, то на 51 % договоренность можно считать достигнутой. Но как же добиться этих пресловутых выигрышных процентов? Начать можно с мелочи, с фразы: «Я вас очень хорошо понимаю». Положительное действие оказывают и приемы активного слушания: кивание головой («Я с вами совершенно согласен»), честный открытый не бегающий взгляд, в котором читается откровенная заинтересованность.

Прием, основанный на манипуляции. Следователь часто специально создает у допрашиваемого преувеличенное представление об объеме имеющихся доказательств. И формирует вопрос таким образом, будто хочет получить только уточняющую информацию, словно говоря: я и так уже знаю все, что нужно. Этот прием часто используется и во время деловых переговоров. Одна из сторон ведет себя так, будто решение о сотрудничестве уже принято, и начинает уточнять детали (время доставки, скидки). Вторая сторона «ведется», принимая навязанное решение. Вариацией на эту же тему является употребление в предварительных переговорах местоимения «мы», преждевременно объединяющего стороны.

Прим, основанный на эмоциональном воздействии, связанном с предъявлением неожиданной информации. Следователь часто допрос с разговора «за жизнь», а потом вдруг задает вопрос: «Где вы были вчера с 8 до 11?! Механика воздействия такова: из легких вопросов милиционер как бы сооружает большую колыбель. Слегка укачивая в ней, убаюкивая внимание свидетеля, он терпеливо и бережно высиживает свой главный вопрос. Зорким часовым стоит над душой и легонько подталкивает, не давая понять, куда. Возникает довольно бодрый темп допроса. И вдруг — вопрос трудный и важный. От неожиданности свидетель отвечает сходу правду или «ляпает» глупость, что выявляет истинные намерения скрыть информацию.

Схожий прием в своей работе использовал и менеджеры. Игорь Б. по долгу службы «вел» постоянных заказчиков и во время какого–то неофициального разговора начинал задавать вопросы (постепенно ускоряя темп) о футболе, дне рождения или погоде. «Разогнав», таким образом, собеседника, он выводил его в зону закрытой информации и выяснял: «А кто в вашей фирме принимает решение при выборе поставщиков?».

Слушай и не перебивай. Беседа — это психологическая разведка для следователя. И для менеджера. Когда клиент проявляет свое красноречие в репликах типа: «Да я вообще не буду с вами работать!..», «У вас такие цены!», «У всех дешевле» и т. д., специалисты советуют выслушивать возмущенных тирады с серьезным, а лучше заинтересованным лицом («конечно–конечно, вы совершенно правы») и лишь в конце «выступления» перейти к уточняющим открытым вопросам. (Открытыми считаются вопросы, которые не предполагают односложных ответов («да» или «нет») и начинаются со слов «Что именно?», «Почему?», «Когда?».)

Кстати, даже Уголовно–процессуальным кодексом запрещено задавать свидетелям и обвиняемым вопросы, заранее содержащие в себе ответ. Существовал бы переговорный кодекс, это правило следовало занести в него одним из первых. Судите сами, если человеку задать вопрос «Так вы не хотите это покупать?», он невольно отвечает: «Не хочу!». В то время как фраза «Какие условия были бы для вас приемлемы?» заставляет клиента задуматься в позитивном для менеджера направлении и, возможно, даже настроит на принятие «правильного» решения.