Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы.

• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании квалификации персонала и доступа компании к ресурсам?

• Какие угрозы должны в наибольшей степени беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для защиты?

Один и тот же фактор для разных предприятий или проектов может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом заработной платы могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Другой пример – проведение зимней Олимпиады 2014 г. в Сочи. Для российских авиакомпаний это огромная возможность увеличить объемы перевозок и повысить узнаваемость своего бренда, организовав регулярные рейсы в Сочи изо всех стран мира. В то же время цены на сочинскую недвижимость резко подскочили и продолжают расти, в связи с чем многие представители мелкого бизнеса сомневаются, что смогут и дальше окупать аренду.

При формулировании инновационной стратегии на основе данных SWOT-анализа необходимо помнить, что внешние возможности и угрозы могут трансформироваться друг в друга, внезапно проявляясь полной противоположностью: неиспользованные возможности превращаются в угрозу при условии, что ими воспользуется конкурент, в то же время устраненная угроза дает преимущество перед конкурентами, если последние не смогут ее преодолеть.

Примеры факторов, обычно учитывающихся в SWOT-анализе, представлены в табл. 3.

Таблица 3

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:

• составить перечень параметров, по которым будет оцениваться предприятие;

• по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;

• из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

• кадры (оцениваются уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.);

• производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. п.);

• финансы (оцениваются издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. п.);

• инновации (оцениваются частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок, и т. п.);

• маркетинг (оцениваются качество товаров/услуг (как его оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Для анализа внутренней среды может быть использован SNW-подход.

SNW – аббревиатура трех английских слов: strength (сильная позиция), weakness (слабая позиция), neutral (нейтральная позиция).

SNW-анализ предполагает анализ внутренней среды организации с позиции не только сильных и слабых, но и нейтральных ее сторон. В качестве нейтральной позиции фиксируется ситуационное среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Суть данного инструмента заключается в стратегическом анализе положения всех ресурсов организации на момент разработки стратегии и их вероятностного перемещения через определенный стратегический промежуток времени. Например, если у компании есть несколько продуктов, то можно оценить, какой продукт является сильным, какой – слабым, а какой – нейтральным (т. е. по среднерыночным уровням качества). После этого необходимо определить экспертно, какую позицию вероятнее всего будут занимать те же продукты через конкретный стратегический период, например через 3 года. Таким образом, при разработке стратегии настоящие сильные позиции будут служить основой построения конкурентоспособной стратегии, направленной на поддержание сильных элементов, чтобы не допустить их перемещения в нейтральную или слабую позицию, на ликвидацию слабых элементов или их развитие для перемещения в нейтральную среднерыночную, а в идеале впоследствии в сильную позицию. Отличительной особенностью данного подхода является то, что он позволят оценить и проанализировать все ресурсы организации.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия, увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. За основу можно взять следующий список параметров:

• факторы спроса (емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия и т. п.);

• факторы конкуренции (количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.);

• факторы сбыта (количество посредников, наличие сетей распределения, условие поставок материалов и комплектующих и т. п.).

Из всего списка возможностей и угроз выбираются наиболее важные и заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка