Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

4. Почему возникает необходимость селекции факторов внешней микросреды?

5. В чем заключаются особенности факторов внешней среды?

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Ефоспект, 2004.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.

Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.

Кристенсен К.М., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Томпсон-мл. Артур. А., Стрикленд III А. Дж. Сратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

Аналогично тому, как были проанализированы факторы внешней среды, должны быть рассмотрены факторы внутренней среды, исходя из упомянутого нами постулата, что эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько внутренняя среда адекватна целям стратегии, определяемым внешней средой.

Методика анализа внутренней среды предполагает ее оценку либо по функциональным блокам (производству, маркетингу, кадрам и управлению), либо по подсистемам (ресурсам, внутренней структуре, коммуникациям, организационной культуре).

Для инноваций особое значение имеют кадры и организационная структура как самостоятельный блок или как составляющая блока «Управление».

Важнейшим условием осуществления инноваций является постоянное наличие у персонала организации соответствующих компетенций, необходимых для того, чтобы инновации стали образом жизни организации. Эти компетенции касаются не только (и, может быть, не столько) профессионального уровня сотрудников, но и их психологического и эмоционального потенциала. В последнее время на психологически-эмоциональный аспект управления персоналом обращается все большее внимание.

Инновационная стратегия требует, во-первых, наличия у персонала определенных характеристик. Формулирование профессиональных требований к кадрам должно исходить из того, что процесс инноваций состоит из отдельных стадий, каждая из них может быть обеспечена только специалистами с соответствующими знаниями и навыками.

Если речь идет об организации, чьей продукцией являются инновационные программы, то процесс включает три стадии – инициацию, маркетинг, реализацию. И в этом случае на первой стадии прежде всего нужны генераторы идей, творческие личности, в задачу которых входят поиск и формулирование идей инновации.

Найденная идея воплощается в материальную форму, пригодную для продажи на рынке реализаторами, рассчитывающими потребность во временны́х, финансовых, информационных, людских ресурсах, возможную эффективность реализации проекта.

Что касается стадий маркетинга и реализации, то они не отличаются принципиально от аналогичной деятельности в других отраслях, но должны учитывать специфику инновационного продукта или процесса.

Если инновация осуществляется собственными силами фирмы, она включает лишь первую стадию, но необходимость в людях разного типа склонностей сохраняется.

Генераторы идей – теоретики, как правило, индивидуалисты, часто обидчивы и капризны, трудно сживаются с коллективом, требуют к себе особого подхода. Но их недостатки окупаются творческим импульсом, который они сообщают организации. Поэтому при приеме на работу следует в первую очередь оценивать их креативные способности.

Реализаторы в соответствии с их функциями должны прежде всего уметь работать в коллективе с расчетами, документами, графиками, координировать работу подчиненных. При их приеме на работу необходимо оценивать организаторские способности и коммуникабельность.

Вторым требованием инновационного процесса является постоянное обновление условий производства. Тем самым управление человеческими ресурсами должно обеспечить его коллективом – от топ-менеджмента до рабочего. Постоянное обновление, т. е. постоянная неопределенность и слом существующих рамок функционирования, станет естественным, нормальным состоянием и не будет сопровождаться психологическими стрессами. Решение этой задачи представляется чрезвычайно трудным делом в силу специфики человеческих ресурсов. Люди, отличаясь друг от друга способностями, склонностями, уровнем культуры, чрезвычайно сходны в своем неприятии перемен, неопределенности, поскольку воспринимают перемены как факторы, угрожающие их существованию.

При подборе персонала следует обращать внимание не только на уровень квалификации, но и на психологические характеристики. Такая постановка вопроса не является принципиально новой, однако ее нельзя назвать и распространенной. В упомянутой книге К. Нордстрема и Й. Ридерстрале приводятся слова одного из руководителей английской авиакомпании: «Логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношении с другими людьми в дружелюбных с клиентами и коллегами сотрудников практически невозможно» [6]. Подобный подход не вполне может быть реализован в России в связи с острым дефицитом квалифицированной рабочей силы, однако он заслуживает пристального изучения. Совершенно очевидно и в наших условиях, что при приеме на работу важно обращать внимание не только на чисто профессиональные качества, но и на умение сотрудничать в команде, а также поддерживать в организации оптимистический, эмоциональный настрой.

Как показывает опыт, набор персонала даже самой высокой квалификации и оптимального соответствия предъявляемым требованиям не гарантирует эффективной деятельности коллектива. Требуется тщательно продуманная система адаптации его к задачам, которые стоят перед организацией, и к организационной культуре, существующей в данной организации. Центральным в системе адаптации должно быть внимание к умению работать в команде – насущному требованию для осуществления инновации, т. е. с самого начала человек должен быть приучен к тому, что любое мнение, высказанное в конструктивной форме, даже если оно по сути неправильное, должно восприниматься внимательно и дружелюбно. Возражения должны быть конструктивными и вежливыми, а обмен мнениями не должен подавать повода к инциденту. Несомненно, в программу адаптации должно входить воспитание готовности к оказанию взаимопомощи и принятию помощи как к нормальному условию совместной работы. Это необходимо еще и потому, что далеко не все люди по складу своей психики воспринимают положительно подобные отношения.