Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

Строя отношения с поставщиками , следует исходить из тех же принципов, какие были сформулированы при характеристике отношений с покупателями.

Естественно, главное внимание должно быть уделено поставщикам, обеспечивающим основную долю потребностей данной организации. Степень воздействия поставщиков на организацию во многом зависит от того, насколько специфичен и уникален ресурс, которым располагает данный поставщик. Иными словами, является ли он монополистом, как это имеет место при поставке газа, транспортных услуг, услуг городской телефонной сети и до последнего времени электрической энергии. Стратегию отношений с поставщиками-монополистами определяют специфические качества ресурса, и задача состоит в том, чтобы минимизировать потребность в этих монопольных видах ресурсов.

Второй по значимости группой поставщиков являются поставщики, обеспечивающие организацию элементами производства, которые представляют собой неотъемлемый признак его продукции, например фирменную упаковку Их воздействие на организацию менее тотально, поскольку всегда можно иметь предприятие-дублера, обеспечивающего постоянное поступление данного вида комплектующих.

И наконец, третья группа – это поставщики стандартной продукции, отношения с которыми регулируются путем составления контрактов.

Особым видом отношений с поставщиками является объявляемые государством тендеры, в которых организация может принимать участие, получая возможность на конкурсной основе формировать ресурсную базу.

Наряду с поставщиками материальных и инвестиционных ресурсов в качестве поставщиков выступают банки, инвестиционные и страховые компании и другие агенты инфраструктуры, отношения с которыми регулируются различными типами контрактов. Так, отношения с банками могут регулироваться с помощью разного вида кредитов, организованных по имеющимся в настоящее время технологиям.

Особняком стоит рынок рабочей силы, где поставщиками являются как сами работники, так и представляющие их организации – рекрутинговые агентства, биржи труда, хэндхантинговые агентства и т. д. Отношения с этим видом ресурсов значительно отличается от всех остальных. Исследованию рынка труда следует уделить особое внимание, поскольку он подвержен воздействию гораздо большего количества факторов. К ним относятся помимо чисто экономических факторы международных отношений, политические факторы, факторы, связанные с государственной политикой миграции, и т. д.

Характерным для рынка труда, в отличие от остальных рынков, является дефицит квалифицированной рабочей силы и острая конкуренция за нее на рынках. Рынок труда формируется как региональный, поэтому в разных районах страны наблюдаются разные соотношения между спросом и предложением на различные специальности и различные уровни квалификации. Поскольку инновационный потенциал организации во многом зависит от уровня компетенций набираемого персонала, следует большое внимание уделить исследованию рынка труда и разработке механизма подбора персонала как с помощью специализированных организаций, так и путем непосредственных контактов с работниками при самостоятельном наборе рабочей силы.

Самого пристального внимания заслуживает анализ взаимоотношений с конкурентами . Изучение конкурентов должно осуществляться путем сбора возможной информации об их реальном положении на рынке, конкурентных преимуществах и направлениях реализации маркетинговой политики. При этом, несомненно, имеет значение то, какой стратегии собирается придерживаться организация. Если организация ориентируется на конкурентные стратегии, то основное внимание должно уделяться анализу конкурентов. Если организация предпочитает позиционирование, то максимум внимания следует уделять потребностям клиентов, возможным путям удовлетворения этих потребностей.

Необходимо учитывать изменения в конкуренции, которые внесла современная эпоха – информационная эра.

Компания в информационную эру является открытой системой, рассматривающей другие фирмы (в том числе в той же отрасли) не как противников, а скорее как возможных партнеров для создания совместных предприятий и альянсов. Она воспринимает оптовиков как помощников в реализации новых, улучшенных изделий, а потребителей – как людей или фирмы, с которыми нужно строить долговременные взаимоотношения. В открытой системе все пропитано духом сотрудничества и кооперирования.

В современной, более динамичной внешней среде компания по одному изделию или виду услуг может быть отнесена к одной, а по другому – к другой отрасли. Технологический прорыв, позволяющий создать принципиально новое изделие или технологию, может вызвать к жизни и совершенно новую отрасль промышленности.

В информационную эру наибольший интерес может порождать разве что конкуренция человека с самим собой. Вот почему самые преуспевающие компании и организации сейчас те, кому удается создать атмосферу внутренней конкуренции, состязательности между различными подразделениями, даже человека с самим собой. В то же время, как это ни парадоксально звучит, быть может, лучший способ вести конкуренцию в настоящее время – это налаживать сотрудничество.

Глубина анализа конкурентов во многом зависит от того, насколько массовую продукцию производит данная организация. Чем более массовый характер носит продукция, тем больший массив конкурентов следует изучить. По очень многим видам продукции, особенно производственного назначения, конкуренция формируется не по отрасли в целом, а по отдельным ценовым группам, и поэтому, естественно, наиболее пристального внимания заслуживают конкуренты, которые принадлежат к той же самой группе.

Например, такие компании, как Electrolux, Hotpoint и Zanussi, работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадлежат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориентирующаяся на высокое качество компания Bosch и производящая модные изделия компания Alessi принадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ассортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии все основные компании – производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании – строители жилых помещений и офисов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп, а увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Electrolux и Bosch. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты. Именно так поступила компания Hotpoint, расширив ассортимент стиральных машин таким образом, чтобы установить на них цены на уровне продукции Bosch.