Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

Таблица 2

Стратегические цели, заявленные агентами влияния [4], % опрошенных

Как свидетельствуют результаты опроса, рост объема продаж/производства больше интересует собственников и акционеров, чем топ-менеджмент (соответственно 73 % и 65 %), в нем они видят источник роста прибыльности. Сохранение коллектива и повышение оплаты труда – цель трудового коллектива и мало занимает всех остальных. Освоение зарубежных рынков безразлично трудовому коллективу, мало занимает генерального директора и собственников, но является целью для 20 % совета директоров и акционеров.

Противоречия существуют и в целеполагании одной группы. Коллектив хочет роста заработков и сохранения рабочих мест, в то время как собственники, совет директоров, собрание акционеров заинтересованы в снижении издержек и росте качества, что практически невозможно.

В последние годы широкое распространение при разработке стратегии получила сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом.

В рамках ССП стратегию и стратегические цели компании предлагается рассматривать в контексте четырех направлений:

• финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

• клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);

• бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

• обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Наглядно метод ССП представлен на рис. 4.

ССП широко раздвигает горизонт стратегических целей компании, позволяя коммерческой организации при разработке стратегии разработать систему целей по каждой из ключевых составляющих своего бизнеса, получив своеобразную систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Кроме того, ССП позволяет не только сформулировать основные цели по каждому из направлений «Стратегической карты», но и перевести все цели по каждому из направлений в числовые показатели. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такой казалось бы с трудом поддающийся измерению аспект, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Рис. 4. Метод сбалансированной системы показателей

Пример разработки стратегических целей с помощью ССП для некоторой компании в рамках стратегии выхода предприятия на российский рынок представлен на рис. 5.

Рис. 5. Разработка стратегических целей с помощью ССП

Как видно из рисунка, ССП охватывает все факторы, определяющие эффективность компании, выражает их в конкретных задачах (целях) и позволяет разработать план конкретных действий по их достижению.

1. Какие факторы влияют на формулирование миссии инновационных проектов?

2. Какие показатели могут быть выбраны в качестве целей инновационных проектов?

3. В чем особенности требований к целям стратегии инноваций?

4. Почему возникает необходимость построения дерева целей?

5. Каковы проблемы построения дерева целей?

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Вел би; Проспект, 2004.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.

Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).

Каплан В., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.

Кристенсен КМ., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд IIIА. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Теория менеджмента»).

Оценка влияния внешней среды на осуществление стратегии проводится под несколько иным углом зрения, нежели при выборе миссии и определении цели. Поскольку цель стратегии сформулирована, основная задача этого этапа – определить, в какой мере внешняя среда, доминанта стратегии, будет способствовать достижению цели и в какой мере – препятствовать. Оценка реального состояния внешней среды позволит обоснованно выбрать стратегию движения к цели.

Внешняя среда, как известно, состоит из макро– и микросреды.

Анализируя влияние факторов внешней среды на осуществление инновационных мероприятий в народном хозяйстве, следует отметить, что значительно большую роль, чем для других направлений стратегии, для инновационного направления играют факторы макросреды, в частности несовершенство структуры экономической среды, слабость малого бизнеса и тормозящая роль монополий, отсутствие сознательного формирования инновационного мышления путем обучения и повышения квалификации, неопределенность хозяйственной и политической ситуации в России, многообразие моделей воздействия государства на экономический рост, зачастую противоречащих друг другу. Помимо этого проблемы усугубляются сложностью самого инновационного процесса, его организацией и отсутствием развитой инфраструктуры для осуществления инноваций.

Оценка состояния факторов внешней среды представляет собой сложную проблему, особенно когда дело касается факторов макросреды, чье влияние на организацию абсолютно не зависит от последней, и осуществляется, как правило, опосредованно через факторы микросреды, что создает дополнительные сложности в силу многочисленности перекрестных влияний различных факторов.

Тем не менее оценка факторов макросреды должна осуществляться хотя бы в плане общих тенденций развития общества, в том числе научно-технического прогресса как важнейшего фактора, имеющего отношение к стратегиям инноваций.