Кэмерон Герольд - Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Отойдите на шаг назад и спросите себя, как этот сотрудник чувствует себя в данный момент. Какова степень его преданности делу и как это соотносится с каждым из ключевых проектов, над которыми он работает сейчас или будет работать вскоре? Какой стиль «ситуационного руководства» вы могли бы применить в проектах, которые собираетесь обсудить?

С самого начала прислушайтесь к состоянию сотрудника. Не раз мне удавалось провести разговор исключительно удачно, угадав настроение сотрудника и задав правильный тон разговора, чтобы продемонстрировать свое желание поддержать человека. Когда же я пропускал этот шаг, разговор быстро уходил совсем не в то русло. Наиболее типичная фраза для начала встречи: «Ну, Боб, как ты поживаешь?» Ответ сразу же подскажет вам, в каком он настроении, если вы внимательно выслушали его и он действительно интересует вас как личность.

Этим навыком особенно важно овладеть, если вы руководите людьми, работающими на дому или в других офисах, поскольку вы не видите их жестов и мимики.

Если реакция на ваш первый вопрос удовлетворительная, например «отлично!» или «хорошо!», приступайте к анализу предыдущих целей и постановке новых. Однако в некоторых случаях возможен неблагоприятный ответ: «не очень хорошо» или «ужасно». Тогда нужно тут же выяснить, в чем дело, и разрядить обстановку.

Анализ достижения предыдущих целей крайне важен. Как руководитель вы хотите, чтобы ваши сотрудники учились достигать поставленных целей. Это способствует формированию приверженности делу и повышает дисциплину Если человек достигает своих целей, необходимо похвалить его. Если нет — разберитесь, задавая как можно больше наводящих вопросов, чтобы понять причины и помочь ему сдвинуться с места и не завалить проект.

Часть вашей работы как руководителя — развивать и совершенствовать навыки своих сотрудников в решении проблем. Вы не отвечаете за решение самих проблем, но обязаны направлять и развивать команду людей, способных решить эти проблемы.

Когда у сотрудника не получается достичь цели, спросите почему. Вопросы такого плана приведут к поиску потенциальных решений. Помогите сотруднику составить план действий по достижению или даже перевыполнению поставленных задач.

«Умные» цели (SMART) — отличная стратегия определения целей. SMART — это акроним. Вариантов его расшифровки много, я привожу свой любимый:

Shared — та, о которой все знают.

Measurable — измеримая.

Attainable — достижимая.

Relevant — актуальная.

Time-based — имеющая определенный срок.

Полное объяснение каждого элемента термина SMART смотрите на с 35.

Ближе к концу совещания по определению и анализу целей следует оставить немного времени для того, чтобы обсудить темы, важные для вас или для ваших сотрудников. Для этого у вас должен быть список разных вопросов.

Прежде чем закончить встречу, убедитесь, достигнута ли договоренность относительно плана действий данного сотрудника на следующую неделю и есть ли у него необходимые навыки и ресурсы для осуществления этих целей. Будет полезным, если вы договоритесь о промежуточной встрече в середине недели и обсудите, как идут дела.

К концу разговора вы должны быть готовы утвердительно ответить на следующие вопросы: Был ли сделан обзор предыдущих целей в конце встречи? Намечены ли цели на следующую неделю? Получил ли сотрудник необходимые наставления, рекомендации и поддержку?

Я посвящаю эту книгу:

Моим мальчикам Эйдену и Коннору: если вы пойдете по пути предпринимательства, как ваши прадеды, деды и отец, мои уроки помогут вам.

Моему брату Касу Герольду: надеюсь, ты увидишь, как я основательно потрудился.

Моему отцу Джону Герольду и деду Кэму Шорттсу: я многому научился у вас в деле управления компаниями; благодаря вам я осознал ценность тяжкого труда. Это вы сделали из меня предпринимателя. Спасибо.

Моей матери, Джуди Герольд: ты всегда помогала мне и вселяла уверенность, что мне по силам освоить любой бизнес. Я так скучаю по тебе.

И наконец, моей жене Джейн Сайди: звучит банально, но это правда — ты дала мне возможность стать предпринимателем. Ты вместе со мной неслась по этим американским горкам, иногда даже не понимая, что вообще происходит. Ты позволяла мне работать до поздней ночи, работать в нашей спальне, мчаться на работу, бросая все, как только меня осенит какая-нибудь идея. Ты всегда говорила мне, что я недооцениваю себя. Я люблю тебя.

Учиться быть лидером мне помогало множество людей. Множество людей помогало мне строить компании. Многие поддержали меня, когда я решил поделиться своими знаниями с другими. И еще больше людей подталкивали меня к написанию этой книги и помогали в этом, ибо, видит Бог, я не хотел ее писать.

Если выразить мою благодарность вкратце — всем вам искреннее спасибо за то, что вы мои друзья. А если я кого-то упустил, позвольте в знак раскаяния угостить вас в баре.

Вот уже больше двадцати лет Кэмерон Герольд создает, развивает и наставляет компании, делясь опытом с предпринимателями пяти континентов. В настоящий момент Кэмерон возглавляет BackPocketCOO. com — компанию, которую он основал, для того чтобы учить и консультировать бизнесменов, как воплощать свои мечты. Он дважды занимал первую строчку рейтинга самых популярных лекторов в рамках совместной программы MIT и Организации предпринимателей — Entrepreneurial Master Program.

Кэмерон Герольд — один из самых нестандартных бизнес-лидеров. Он был главной движущей силой 1-800-GOT-JUNK?. Почти семь лет его новаторский управленческий стиль помогал компании вести деятельность в сорока шести штатах и четырех странах. За шесть лет доход компании увеличился с 2 до 105 миллионов долларов — без долгов и сторонних акционеров. Кроме того, I-8OO-GOT-JUNK? заняла второе место в рейтинге лучших работодателей Британской Колумбии, по версии журнала Canadian Business, и дважды была признана лучшим работодателем Британской Колумбии, по версии журнала BC Business. За годы его работы компания становилась предметом изучения многих программ МВА, в том числе в университете Квинса и Гарварде.